Funkcje przedsiębiorstwa jako systemu




Pobierz 96.4 Kb.
NazwaFunkcje przedsiębiorstwa jako systemu
Data konwersji02.12.2012
Rozmiar96.4 Kb.
TypDokumentacja
Funkcje przedsiębiorstwa jako systemu

  1. Zdolność do formułowania i osiągania zamierzonych celów.

  2. Zdolność do stabilizacji przez tworzenie struktur.

- stanowiska pracy

- systemy czynności.

  1. Zdolność przystosowywania się do otoczenia.

  2. Zdolność przystosowywania do swoich potrzeb otoczenia.

  3. Zdolność do wariantowego wykorzystania zasobów.

  4. Sterowalność.


MECHANIZM STEROWANIA

  • Układ sterowania.

  • Regulator.

  • Obiekt podlegający sterowaniu.

  • Planowanie

  • Organizowanie

  • Motywowanie

  • Kontrola


Podział informacji:

a) zewnętrzne i wewnętrzne.

b) retrospektywne i prospektywne.

c) informacje o jakości planu i o realizacji planu.


GRANICE POWIĄZAŃ PRZEDSIĘBIORSTWA Z OTOCZENIEM:

Granice nie są ściśle określone.

Determinanty przestrzennych powiązań:

  • rodzaj produkcji,

  • system funkcjonowania gospodarki.

  • system polityczny.

  • stowarzyszenie z innymi państwami.

  • system celny.

  • warunki naturalne.

  • stan doświadczeń przemysłowych.

  • sposób przygotowania kadr.

  • stan dotychczasowego zainwestowania.


Wyznaczniki granic powiązań przedsiębiorstwa z otoczeniem:

  • informacje.

  • strumienie dopływu towarów, surowców, materiałów.

  • strumienie dopływu maszyn i urządzeń technicznych.

  • przepływy licencji, know-how itp.

  • układy kooperacyjne.

  • przepływy kadr.

  • przepływy kapitału.


Funkcje rodzajowe przedsiębiorstwa:

  • różny stopień powiązania z otoczeniem


PROCES USTALANIA HIERARCHII CELÓW:

Proces ustalania hierarchii celów obejmuje:

  1. rozpoznanie rodzaju obecnych i przyszłych potrzeb.

  2. ocenę znaczenia potrzeb dla realizacji funkcji systemu – ustala się znaczenie poszczególnych potrzeb.

  3. ustalenia stopnia dostępności przedmiotów i usług zaspokajających potrzeby.

  4. stwierdzenie stopnia rozporządzalności przedmiotu (np. ograniczenia konstrukcyjne budynków, ograniczenia wynikające z umowy najmu).

  5. ustalenie priorytetu potrzeb.


Typy sformułowania celów.

Dwa typy sformułowania celów:

1 cel potrzeba obejmuje obiektywne odzwierciedlenie warunków determinujących trwanie i rozwój przedsiębiorstwa jak:

  • system gospodarczy.

  • stan inflacji.

  • system prawny.

  • dostępność surowców, maszyn, usług.

  • rynek pracy.

  • rynek kapitałowy.

2 cel działania to pożądany w jakimś stopniu i w jakiejś mierze stan, do którego przedsiębiorstwo będzie zmierzało w określonym przedziale czasu.


Występują 2 procesy przeformułowania celów:

1 cel potrzeba (obiektywne warunki trwania i rozwoju) podlegają przeformułowaniu w finalny cel działania (pożądany stan rzeczy).

2 finalny cel działania podlega przeformułowaniu w pośrednie cele działania:

  • etapy działań

  • obszary funkcjonalne działań,

  • strategiczne pola działań.


Podział celów:

  1. Kryterium następstwo celów:

- cele finalne,

- cele pośrednie.

  1. Kryterium rodzaj potrzeby:

- cele rozwoju,

- cele funkcjonowania.

  1. Kryterium znaczenie celów:

- cele strategiczne,

- cele niestrategiczne.

  1. Kryterium sfera działania przedsiębiorstwa

- cele zewnętrzne (dotyczące otoczenia),

- cele wewnętrzne (dotyczące stanów, struktur, procesów)


Podstawowe cechy celów w rozwoju przedsiębiorstwa:

  • strategiczne znaczenie w procesie kierowania przedsiębiorstwem.

  • zewnętrzny charakter.

  • planowość.

  • długookresowość.


Obszar działań strategicznych według Steinera (USA):

  • rentowność.

  • sprzedaż i rynki,

  • nowe produkty,

  • finanse (rozwój finansów),

  • stabilność zysków, sprzedaży i zatrudnienia.

  • personel, szkolenie personelu, zatrudnienie nowych pracowników.

  • organizacja.

  • elastyczność organizacji.

  • badania i rozwój.


Sytuacja praktyczna przedsiębiorstwa:

Sytuacja praktyczna przedsiębiorstwa to zewnętrzny w stosunku do niego stan warunków działania sprzyjający lub nie sprzyjający jego dalszemu funkcjonowaniu.

Rozwój przedsiębiorstwa obejmuje:

  • rozwój wnętrza firmy, jego umiejętności i zdolności wytwórczej.

  • rozwój jego sytuacji praktycznej, poprawę zewnętrznych warunków jego funkcjonowania.


Misja przedsiębiorstwa

Misja przedsiębiorstwa to:

  • filozofia działania przedsiębiorstwa,

  • cel podstawowy.

  • racja bytu przedsiębiorstwa oficjalnie głoszona przez przedsiębiorstwo i jego kierownictwo.

Misja przedsiębiorstwa nie zależy od:

  • informacji o stanie przedsiębiorstwa,

  • od metod zarządzania.

Misja zależy od subiektywnej woli przedsiębiorstwa. Od misji zależy polityka przedsiębiorstwa.


Czynniki determinujące strategię rozwoju firmy:

a) otoczenie wewnętrzne

  • cele i oczekiwania organizacji,

  • zdolność zarządzania

  • zasoby organizacji. Materialne i niematerialne.

b) otoczenie zewnętrzne

  • oczekiwania społeczne,

  • Elementy otoczenia:

*rynek,

*konkurencja,

*polityka gospodarcza

*sytuacja ekonomiczna, polityczna i społeczna.


Proces tworzenia strategii zamierzonej:

a) Misja oraz cele

- Analiza otoczenia

- Analiza wewnętrzna

b) Wybór strategii

c) Strategia zamierzona

d) Organizacja wdrożenia


Proces tworzenia strategii wyłaniającej się:

a) Misja oraz cele

- Analiza otoczenia

- Analiza wewnętrzna

b) Wybór strategii

c) Strategia wyłaniająca się

d) Inicjatywy oddolne


Model procesu zarządzania strategicznego:

Analiza strategiczna:

a) otoczenie

b) Oczekiwania, Cele i misja

c) Zasoby firmy

d) Wybór strategii:

  • Generowanie wariantów strategii

  • Ocena wariantów

  • Wybór wariantów

e) Wdrażanie strategii

  • Ludzie i systemy

  • Struktura zarządzania

  • Planowanie zasobów.


Model procesu zarządzania strategicznego:

  1. Analiza otoczenia: wewnętrznego i zewnętrznego.

  1. Określenie kierunków działalności: misja zadania.

  2. Sformułowanie strategii.

  3. Wdrożenie strategii.

  4. Kontrola strategiczna


Rodzaje strategii rozwoju:

1 kryterium – rodzaj mechanizmu adaptacji systemu do otoczenia:

a) strategie stabilne.

  • zadania tożsame.

  • w wypadku zmiany zadań znane sposoby działania,

  • przystosowanie organizacji do otoczenia bierne.

b) strategie ochronne.

  • cele i zadania nie wyższe od osiąganych poprzednio.

  • wobec zmian otoczenia postawa ochronna.

c) strategie progresywne.

  • cele i zadania nie niższe od osiąganych poprzednio,

  • metody działania zmienne,

  • w kształtowaniu organizacji postawy czynne,

  • dążenie do eliminacji zakłóceń,

  • możliwa modyfikacja celów i sposobów działania.


2 kryterium – forma zachowania się organizacji względem otoczenia

a) strategie czynne, kreujące zmiany w otoczeniu.

  • dążenie do różnych zmian, tworzenie układów, organizacji, związków, stowarzyszeń, infrastruktury.

  • porozumienia z dostawcami i odbiorcami,

  • walka konkurencyjna itp.

b) strategie antycypacyjne.

  • przystosowanie się do nowych warunków,

  • zmiany podziału zysku,

  • zmiany w strukturze kadr,

  • zmiany technologii,

  • zmiany struktury produkcji, rynków itp.

c) bierne strategie przetrwania


3 kryterium – stopień aktywności kierownictwa w rozwiązywaniu problemów:

  • strategie defensywne (obronne), pasywne, strategie stabilne, ochronne.

  • strategie ofensywne,

  • ekspansja jednokierunkowa,

  • ekspansja wielokierunkowa,

  • strategie zdywersyfikowane.


Kryterium podmiotowe:

  • strategie makroekonomiczne, mezoekonomiczne, mikroekonomiczne.

Kryterium przedmiotowe:

  • strategie innowacyjna, produkcji, marketingu, itp.


Zarządzanie strategiczne jest procesem obejmującym następujące etapy:

  • planowanie,

  • organizowanie,

  • motywowanie,

  • kontrole rozwoju,

  • wzrost przedsiębiorstwa


Planowanie poprzedzone jest analizą strategiczną obejmującą:

  • diagnozę,

  • prognozę.


Diagnoza obejmuje:

  • mocne i słabe strony przedsiębiorstwa,

  • otoczenie globalne i specyficzno-zadaniowe.


Prognoza obejmuje:

  • mocne i słabe strony przedsiębiorstwa w ujęciu prospektywnym.

  • otoczenie globalne i specyficzno-zadaniowe w ujęciu prospektywnym.


Przedsiębiorstwo powinno odpowiadać na następujące pytania ogólne:

  1. Czy w danym momencie zmieniać zasadniczo strategie rozwoju przedsiębiorstwa, czy ją tylko modyfikować?

  2. Jaki ma być kierunek zmian strukturalnych?

  3. Jaka ma być baza, na której przedsiębiorstwo będzie konkurować?


Pytania szczegółowe:

  1. Jakie przeobrażenia będą zachodziły w sferze produktu, czy produkt będzie zmieniony, czy będzie nowy produkt, czy nowy rodzaj produktu?

  2. Czy stosować dotychczasową technologię, zmodyfikować ją, wprowadzić nową?

  3. Czy przedsiębiorstwo pozostanie na dotychczasowych rynku, czy będzie wchodziło na nowe rynki?

  4. Czy przedsiębiorstwo będzie wchodziło na nowe segmenty tego samego rynku?

  5. Czy przedsiębiorstwo będzie dążyć do zdobycia pozycji lidera?

  6. Czy zmienić zakres i układ integracji przedsiębiorstwa?

  7. Czy łączyć się z innym przedsiębiorstwem, z jakim na jakich zasadach?

  8. Czy tworzyć joint ventures, jakie i z kim?

  9. Czy zawierać porozumienia, jakie, z kim?

  10. Czy wchodzić w alianse strategiczne, jeżeli tak, to z kim, w jakim zakresie, na jakich zasadach?

  11. Czy tworzyć filie lub oddziały za granicą?

  12. Na czym bazować w walce konkurencyjnej, na przywództwie kosztowym, czy na dyferencjacji?

  13. Jakie przyjmować strategie finansowania rozwoju oraz lokowania nadwyżek środków finansowych?

  14. Jakie przyjmować strategie finansowania rozwoju oraz lokowania nadwyżek środków finansowych?

  15. Jakie zastosować strategie rozwoju bazy badawczo-rozwojowej (B+R)?

  16. Jakie wdrażać strategie rozwoju kadr?



Poziom zarządzania strategicznego:

  1. Poziom całej firmy. Odp. na 1,3,4,7,8,9,10,11.

  2. Poziom jednostek strategicznych: opracowują strategie konkurencji ponieważ mają najlepsze rozeznanie. Opracowują je zarządy tych jednostek. Odp. 2.12.

  3. Poziom strategii funkcjonalnych. Odp. na wszystkie pytania.


BAZA KONKURENCYJNA (z Porterem)

  1. Przywództwo kosztowe.

  1. Dyferencjacja (zróżnicowanie)

  2. Koncentracja na kilku rynkach.


Alternatywne kierunki rozwoju:

  1. Rozwój w kierunkach pokrewnych.

  2. Dywersyfikacja w kierunkach pokrewnych.

  3. Dywersyfikacja w kierunkach różnych od dotychczasowych.


Występują 3 sposoby realizacji tych kierunków:

  1. Rozwój wewnętrzny.

  2. Rozwój przez nabycie.

  3. Rozwój przez wspólne przedsięwzięcia.


Czynniki determinujące wybór strategii:

  1. Przedsiębiorstwo jest systemem składającym się z elementów wewnętrznych pozostających wobec siebie w związkach, relacjach i uwarunkowaniach.

  2. Powiązań zewnętrznych w zakresie wejść i wyjść, z elementami otoczenia. Między elementami otoczenia i przedsiębiorstwem zachodzą interakcje.

  3. Wpływy otoczenia na przedsiębiorstwo są bardzo silne.


Otoczenie przedsiębiorstwa dzielimy na 3 grupy elementów:

  • nieprzyjazne przedsiębiorstwu (konkurenci, grupa nacisku),

  • przyjazne (konsumenci, agencja rozwoju, jednostki naukowo-badawcze, instytucje reklamowe, itp.)

  • jednostki kontroli zachowań normatywnych (urzędy skarbowe, jednostki państwowej inspekcji pracy, kontroli technicznej, ekologicznej itp.),

  • Jednostki obojętne (są to nie wchodzące w bezpośrednie gospodarowanie).


FAZY PROCESU ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO (Thoomson, Strickland)

  1. Misja przedsiębiorstwa to filozofia działania przedsiębiorstwa.

  2. Wstępne określenie celów.

  3. Wnętrze.

  4. Cele skoncentryzowane.

  5. Metody i etapy realizacji celów.

  6. Kontrola.


Proces formułowania strategii wg. M. Portera obejmuje 3 etapy:

Etap 1

Wymaga odpowiedzi na następujące pytania:

  1. Co przedsiębiorstwo robi obecnie?

  2. Co się dzieje w otoczeniu?

  3. Co przedsiębiorstwo robić powinno?


Etap 2

  1. Analizy sektora.

  2. Analizy konkurentów.

  3. Ustalenie mocnych i słabych stron firmy.

Etap 3

  1. Określenie zgodności obecnej strategii oraz założeń w szczególności:

- porównanie zagrożeń strategii i wyników aktualnych analiz otoczenia,

- sprawdzenie zgodności aktualnych zasobów wewnętrznych z zagrożeniami strategii,

- dostosowanie strategii do zasobów otoczenia.

  1. Określenie realnych możliwości strategicznych.

  2. Wybór aktualnej strategii lub jej modyfikacja.


KONCEPCJA STRATEGII WZROSTU – H.I. Ansoff

W latach 50-60tych Ansoff zaproponował wykształconą koncepcję strategii rozwoju firmy. Podstawowe strategie wzrostu – kierunki działań przedsiębiorstwa:

  1. Penetracja rynku -U0,

  2. Rozwój rynku – U1, U2, U3,Um

  3. Rozwój produktu

  4. Dywersyfikacja


Strategia oparta jest na układzie macierzowym: produkt- rynek

Cztery wektory:

  1. π0, U0

  2. π0, U1, U2, ... Um

  3. π1, π2 – πm, U0

  4. π, ... πm, U1, ...Um


Charakterystyka poszczególnych strategii:

I. Penetracja rynku:

- wysiłki przedsiębiorstwa przebiegają w dotychczasowej strukturze produkt-rynek.

- przedsiębiorstwo dąży do wzrostu sprzedaży poprzez:

a) jakość produktu,

b) lepszą obsługę,

c) obniżenie ceny,

d) badania i działania marketingowe,

- strategia penetracji jest strategią defensywną,

- występują niewielkie możliwości wzrostu firmy,

- strategia ważna z punktu widzenia maksymalnego wykorzystania możliwości na istniejącym rynku,

- możliwy wzrost sprzedaży przy niewielkich kosztach,

- efekty zależą od udziału rynkowego,

- efekty zależą od tego czy rynek rozwija się, czy kurczy.

Według Ansoffa możliwe są 4 rodzaje działań:

  1. „nic nie robić”

  2. wycofać się

są to opcje w sytuacji:

- kurczenia się rynku,

- małego udziału.

  1. Konsolidacja – oznacza zespół działań zarządu, zmierzających do umocnienia zajmowanych już pozycji – charakterystyczna dla rynków stabilnych.

  2. Strategia penetracji – (sformułowana w latach 50-tych)

- nie straciła na aktualności,

- ważna w sytuacji wzrostu,

- mało kosztowna,

- małe ryzyko.

  1. Rozwój rynku

- wzrost sprzedaży poprzez wejścia na nowe rynki,

- stopnie działań:

a) wejście na nowy segment rynku tego samego w sensie geograficznym,

b) wejście na nowy rynek w sensie geograficznym,

c) wejście na rynki zagraniczne.

  1. Rozwój produktu

- drobne zmiany w produkcie,

- nowy produkt,

- całkowite odnowienie produktu.

  1. Dywersyfikacja

Dywersyfikacja oznacza rozwój przez wprowadzenie nowych wyrobów odmiennych od dotychczasowych oraz sprzedaży ich na nowych rynkach. Dywersyfikacja implikuje nowe technologie, nowe kwalifikacje, nowe metody działań.


Strategie Ansoffa dzielą się na 2 grupy:

a) strategie ekspansji – penetracja rynku, rozwój produktu,

b) strategie dywersyfikacji.


Podstawową decyzją firmy jest dylemat:

  • dywersyfikować się, czy nie? Czy ekspansja czy dywersyfikacja?

  • jeżeli tak to w jakie dziedziny wchodzić?


Punktem wyjścia jest analiza perspektyw wzrostu firmy na podstawie:

dotychczasowej struktury produkt-rynek.

Analiza prognozy sprzedaży powinna uwzględniać:

  • ogólne trendy w gospodarce,

  • czynniki polityczne,

  • sytuację międzynarodową,

  • specyficzne cechy przemysłu,

  • megatrendy rozwoju przemysłu,

  • oceny konkurentów,

  • tendencje kosztów produkcji.


Analiza sprzedaży powinna nawiązywać do ustalenia mocnych i słabych stron firmy, do ustalenia szans i zagrożeń.


W ramach analizy mocnych i słabych stron firmy ustala się:

a) Competence profile (profil umiejętności)

b) competitive profiles (profil konkurencji)


Ocena umiejętności firmy obejmuje:

  • analizę kadr,

  • analizę sprzętu,

  • ocenę przemysłu, wyrobów,

  • ocenę sfery B+R itp.


Celem oceny zewnętrznej jest ustalenie możliwości wyjścia poza dany przemysł.

  • ocena „kandydatów” do rozszerzenia działalności, analiza nakładów, efektów.

  • efekty synergiczne.


Pięć elementów strategii dywersyfikacji:

  1. Zakres działalności w strukturze produkt-rynek.

- analiza rynków,

- sektorów, na które ma wejść przedsiębiorstwo.

  1. Wektor wzrostu.

  2. Synergia.

  3. Przewaga konkurencyjna.

  4. Metoda realizacji.



Określenie pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

Celem analizy jest stwierdzenie:

  1. Czy dane przedsiębiorstwo ma przewagę konkurencyjną, jak ona jest duża?

  2. Czy ta przewaga będzie trwała?

  3. Jakie są źródła przewagi konkurencyjnej?


Przewaga konkurencyjna jest kategorią subiektywną. Pozycje konkurencyjne określamy:

  • na całym rynku,

  • na poszczególnych segmentach rynku.


Pozycja przedsiębiorstwa na rynku:

  • lokalnym,

  • regionalnym,

  • krajowym,

  • światowym.


Trzy poziomy analizy pozycji konkurencyjnej:

  1. Pierwszy obejmuje indykatory (wskaźniki) pozycji konkurencyjnej, pozwalające na ocenę przewagi konkurencyjnej:

- udział firmy na rynku i tendencje zmian w ostatnich 3-5 latach,

- udziały w innych firmach,

- wizerunek firmy w otoczeniu,

- sytuacja finansowa firmy, ceny akcji na giełdzie i tendencje zmian.

  1. Drugi poziom obejmuje analizę czynników pośrednich determinujących konkurencję:

- jakość i nowoczesność produkcji,

- funkcje wyrobów,

- ceny produktów,

- system obsługi,

- renoma firmy

  1. Trzeci poziom dotyczy analizy czynników pośrednich:

- umiejętności zarządzania,

- organizacja,

- motywacja,

- system informacji.


Analiza systemowa a analiza strategiczna.

Trzy rodzaje analiz:

  1. Analizy atrakcyjności sektorów z punktu widzenia rozwoju przedsiębiorstwa:

- analizy prowadzi się z punktu widzenia poszczególnych przedsiębiorstw,

- analizy dotyczą otoczenia firmy,

- prowadzone są badania mocnych i słabych stron firmy.

Czynniki atrakcyjności sektora:

1) tempo wzrostu rynku,

2) wielkość rynku,

3) ryzyko rynku,

4) koszty wejścia na rynek,

5) sytuacja pod względem konkurencji,

6) elastyczność cenowa,

7) częstość zamówień,

8) atrakcyjność inwestycyjna,

9) atrakcyjność surowcowa,

10) potencjał innowacyjny,

11) atrakcyjność społeczna.

  1. Analizy sektorów gospodarki z punktu widzenia polityki gospodarczej:

- analizy są prowadzone przez ministerstwo przemysłu (gospodarki),

- agendy rządowe,

- prowadzi się analizę wpływu sektora na rozwój całej gospodarki,

- wpływ na rozwój bezpieczeństwa państwa,

- konkurencyjność sektora w skali światowej.

  1. Analizy sektorów z punktu widzenia interesów giełdowych:

- ocena tendencji giełdowych na użytek:

a) przedsiębiorstw,

b) indywidualnych inwestorów.


Znaczenie analizy sektora z punktu widzenia rozwoju przedsiębiorstwa.


W zarządzaniu strategicznym czołowe znaczenie odgrywa analiza sektora z punktu widzenia rozwoju przedsiębiorstw. Analiza ta może być wykonana metodą analityczną lub syntetyczną.


Podejście analityczne:

  1. niezależna ocena poszczególnych składników otoczenia:

- analiza rynku,

- analiza konkurencji,

- ocena polityki gospodarczej,

- badanie koniunktury gospodarczej,

- analiza otoczenia społecznego i politycznego,

- analiza zasobów finansowych,

- ocena wartości niematerialnych,

- ocena umiejętności na tle otoczenia.


Podejście syntetyczne:

  1. Syntetyzuje się najważniejsze składniki otoczenia.

  2. Podejście syntetyczne określane jest mianem analizy sektorowej.

- Do najważniejszych składników otoczenia zalicza się: otoczenie rynkowe, konkurencyjne, prawne, ekonomiczne, społeczne i polityczne.


W ramach tej analizy ocenia się zasoby firm pozostających w sektorze.


Metody analizy sektorowej:

  1. Metoda średnich ważonych cen giełdowych:

- duży zakres syntetyzacji analizy; analiza wskaźnikowa,

- analiza stosowana jest głównie do oceny inwestycji portfelowych (inwestycje w papiery wartościowe).

  1. Metoda punktowa.

Metoda wywodzi się z modelu portfolio (całość walorów w posiadaniu jednego klienta), opracowana przez firmę MC Kisney we współpracy z General Electric. Metoda punktowa może być stosowana w każdych dziedzinach.

a) najczęściej podawane są ocenie następujące cechy sektora:

- skala rynku,

- tempo wzrostu rynku,

- rentowność w sektorze,

- intensywność konkurencji,

- warunki rozwoju sektora,

- wpływ sezonowości i cykliczności,

- wymagania technologiczne i kapitałowe,

- cechy otoczenia społecznego i politycznego.

  1. Cykl życia sektora:

Sektory można podzielić na 4 grupy:

- sektory wyłaniające się,

- wzrostowe,

- dojrzałe,

- spadkowe.

Koncepcja cyklu życia stanowi podstawę, na której oparto metodę portfolio. W modelu ty stopień otwartości sektora określa faza cyklu życia sektora.


Analiza zasobów:

  1. Zakres i metody analizy zasobów.

Elementy zasobów:

a) materialne:

- środki materialne,

- trwałe,

- obrotowe.

b) niematerialne:

- umiejętności zarządzania,

- umiejętności konstrukcyjne,

- technologiczne,

- marketingowe,

- nazwa przedsiębiorstwa,

- tradycja,

- marka firmy,

- kontakty,

- położenie, lokalizacja,

- umiejętności wykonwaców.


a+b dają zdolność strategiczną firmy.


Analiza zasobów

Zasoby występują w relacjach:

Struktura → Cele analizy:

a) obecne,

b) przyszłe

Pytania dotyczące sytuacji obecnej są następujące:

  1. Jakimi zasobami dysponuje firma? Jakie są zasoby określające potencjał strategiczny firmy?

  2. Jak są one wykorzystywane?

  3. Jakie są czynniki determinujące wykorzystywanie zasobów firmy?

Pytania dotyczące sytuacji przyszłej:

  1. Które zasoby powinny być zmienione?

  2. Jak tworzyć zasoby wyróżniające firmę?


Mocne strony:

  • wyróżniające umiejętności,

  • czynniki określające przewagę konkurencyjną,


Na podstawie zasobów generowane są warianty strategii rozwoju firmy. Jeżeli firma nie ma mocnych stron to należy je tworzyć.


TECHNIKI ANALIZY ZASOBÓW

  1. Łańcuch wartości,

  2. Krzywa doświadczeń.

  3. Technika portfolio.


Analizy funkcjonalne:

  1. Organizacja zasobów ludzkich.

  2. Marketingu.

  3. Finansów.

  4. Produkcji.


Analiza organizacji:

  • struktura organizacyjna,

  • system informacji,

  • hierarchia celów,

  • analiza procedur,

  • zasady podejmowania decyzji,

  • umiejętności zarządzania.


Analiza zasobów ludzkich:

  • system oceny pracowników,

  • system bodźców,

  • stosunki międzyludzkie,

  • metody rekrutacji pracowników,

  • system szkolenia,

  • rotacja, płynność kadr,

  • absencja,

  • struktura zatrudnienia,

  • normowanie, realizacja zadań.


Analiza zasobów marketingowych:

  • ocena strategii produkcji,

  • cen,

  • produkcji,

  • dystrybucji,

  • segmentu rynku.


Analiza finansowa:

  • płynność finansowania firmy,

  • zyskowność,

  • strategie finansowania środków gospodarczych,

  • możliwości inwestowania.


Analiza zasobów produkcyjnych:

  • działalność badawczo-rozwojowa,

  • ocena technologii,

  • zaopatrzenie w materiały,

  • analiza zapasów,

  • ukł. kooperacyjne,

  • organizacja produkcji,

  • harmonizacja produkcji,

  • kształtowanie jakości produkcji.


Koncepcja łańcucha wartości.

Koncepcja wprowadzona przez M. Portera. „ Łańcuch wartości opiera się na założeniu, że zdolność strategiczna organizacji w ostatecznym rachunku oceniana przez konsumentów”.


Wartość zależy od szeregu powiązanych czynności:

  • znajdujących się w firmie,

  • znajdujących się poza firmą, ale kontrolowanych przez firmę.



Krzywa doświadczeń firmy a strategia

Koncepcja w Boston Consulting Group w końcu lat 60-tych. Krzywa doświadczeń stanowi zależności między kosztem jednostkowym wytwarzania a wielkością nabywanego przez firmę doświadczenia.


Wielkość ta określana jest przez:

  • skumulowane rozmiary produkcji,

  • czas niezbędny do zdobycia doświadczenia,

  • doświadczenie w inwestowaniu.

Dodaj dokument na swoim blogu lub stronie

Powiązany:

Funkcje przedsiębiorstwa jako systemu iconSystem finansowy przedsiębiorstwa pojęcie I zadania systemu finansowego przedsiębiorstwa

Funkcje przedsiębiorstwa jako systemu iconPojęcie instytucji społecznej, jej rodzaje, funkcje I struktura. Specyfika pomocy społecznej jako instytucji społecznej: cele, funkcje I instrumenty

Funkcje przedsiębiorstwa jako systemu iconProgram szkolenia psychometrica Practitioner wykorzystanie systemu na potrzeby przedsiębiorstwa

Funkcje przedsiębiorstwa jako systemu icon1. Zdefiniuj pojęcie systemu komputerowego I omów jego funkcje

Funkcje przedsiębiorstwa jako systemu iconJako sposób na poprawę efektywności przedsiębiorstwa

Funkcje przedsiębiorstwa jako systemu iconWzorcowa umowa o pracę z członkiem zarządu pełniącym jednocześnie funkcje operacyjne w strukturze przedsiębiorstwa spółki (unia personalna realizowana w ramach jednej umowy)

Funkcje przedsiębiorstwa jako systemu iconBank jako przedsiębiorstwo Funkcje I zadania banku

Funkcje przedsiębiorstwa jako systemu iconDrobne przedsiębiorstwa jako czynnik rozwoju gospodarczego terenów wiejskich

Funkcje przedsiębiorstwa jako systemu iconFunkcje I struktura rodziny jako podstawowej grupy społecznej

Funkcje przedsiębiorstwa jako systemu iconIstota, cele I funkcje controllingu jako podsystemu zarządzania przedsiębiorstwem

Umieść przycisk na swojej stronie:
Rozprawki


Baza danych jest chroniona prawami autorskimi ©pldocs.org 2014
stosuje się do zarządzania
Rozprawki
Dom