Rodzaje strategii




Pobierz 87.54 Kb.
NazwaRodzaje strategii
Data konwersji19.12.2012
Rozmiar87.54 Kb.
TypDokumentacja
Rodzaje strategii.

Istnieje duża ilość rodzajów i koncepcji strategii. Jest to spowodowane mnogością ujęć strategii z których każde przyjmuje inne założenia i sugeruje odmienne rozwiązania dotyczące zarządzania strategicznego. Sytuację strategiczną przedsiębiorstwa wg B. Wawrzyniaka charakteryzują cztery sposoby jego funkcjonowania1:

  1. „Pływanie z prądem”

  2. „Kryzys i co dalej”,

  3. „Zwrot przez rufę”,

  4. „Być najlepszym”.

„Pływanie z prądem” to taka sytuacja , w której przedsiębiorstwo nie ma określonej wizji przyszłości. W przedsiębiorstwie występuje koncentracja na dotychczasowych procesach. Taką strategię można realizować w otoczeniu nie zagrażającym bezpieczeństwu firmy. W sytuacjach zagrożenia przedsiębiorstwo stosuje taktykę obronną, dążąc do zachowania zajmowanej pozycji lub przetrwania. Myślenie o przyszłości pojawia się sporadycznie, w sytuacji większego zagrożenia ze strony otoczenia. Ta strategia praktycznie wyklucza możliwość dokonywania zmian w sposobie działania przedsiębiorstwa - jest strategią neutralną, przetrwania.

„Kryzys i co dalej” to sytuacja , w której przedsiębiorstwo funkcjonuje w warunkach zagrażających jego istnieniu, a nie ma sprecyzowanej wizji przyszłości. Część posiadanego potencjału jest zaangażowana w walkę z czynnikami powodującymi kryzys, nie ma więc czasu i środków na formułowanie całościowej strategii.

„Zwrot przez rufę” to strategia realizowana, gdy przedsiębiorstwo funkcjonuje w warunkach kryzysu, lecz ma wizję przyszłości. Jednak z różnych powodów wizja ta jest nierealna, konieczna jest jej całkowita zmiana lub modyfikacja.

„Być najlepszym” to sytuacja, gdy przedsiębiorstwo ma dobrą sytuację wewnętrzną , a zagrożenia można przezwyciężyć własnymi środkami. Przedsiębiorstwo ma sprecyzowane cele działania i zna środki do ich realizacji. Te trzy strategie charakteryzują się aprobowaniem zmian i zauważaniem potrzeby rozwoju. Zakres zmian może być różny.

Szeroko rozpowszechnionym podziałem strategii podstawowych jest typologia zaproponowana przez L. Rue i P. Holland. Wyróżniają oni2:

  1. Strategie wzrostu – w ramach tej grupy wyróżnia się strategię koncentracji, integracji pionowej oraz dywersyfikacji,

  2. Strategie stabilizacji,

  3. Strategie defensywne (obronne) – w ramach tej grupy wyróżnia się restrukturyzację (reengineerinng), zbycie udziałów, likwidacja,

  4. Strategie złożone, będące kombinacjami wyżej przedstawionych.

Ujęcie klasyfikacji rodzajów strategii ze względu na wzrost i rozwój przedstawił H.I. Anschoff. Według tego autora cele są punktami wyjścia dla identyfikacji strategii. Strategia jest natomiast wynikiem wyboru przeznaczenia zasobów dokonanego przez zarządzających. Możliwości wyboru określone są dwuwymiarową przestrzenią produkt – rynek. W przestrzeni tej można wyróżnić cztery strategie (kierunki wzrostu) firmy. Są to:

  • strategia penetracji rynku(wzrost sprzedaży na dotychczasowych rynkach),

  • rozwoju rynku(poszukiwanie nowych rynków zbyto dla istniejących produktów),

  • rozwój produktów (nowe produkty z przeznaczeniem na dotychczasowe rynki),

  • dywersyfikacja (jednoczesne działania w kierunkach nowych rynków i nowych produktów).

Trzy pierwsze strategie są nazywane strategiami ekspansji. Ekspansja i dywersyfikacja jako dwie podstawowe drogi rozwoju firmy wyróżniają również w swoich pracach A.D. Chandler i Ph. Kotler3. Strategia dywersyfikacji jest szczególnie dynamiczną strategią wzrostu firmy- zakłada jednoczesny rozwój rynku oraz produktu i wg Ansoffa zawiera pięć komplementarnych elementów charakterystycznych4:

  1. Zakres działalności w strukturze produkt-rynek czyli dziedziny i rynki , do których firma ma wejść.

  2. Wektor wzrostu który prezentuje różne kierunki dywersyfikacji.

  3. Synergia – jest jednym z głównych elementów koncepcji dywersyfikacji. Nowe produkty i rynki powinny być tak dobrane aby osiągnąć efekty synergiczne. Wyróżnia się synergię w sferze sprzedaży, inwestycji, zarządzania oraz wykorzystania zasobów.

  4. Przewaga konkurencyjna której czynnikami mogą być koszty wejścia nowego konkurenta, dominująca pozycja, konkurencyjny produkt.

  5. Metoda – określa sposób realizacji poprzez rozwój wewnętrzny lub nabycie zewnętrzne ( akwizycje, fuzje). Wybór metody jest uzależniony przede wszystkim od poziomu w organizacji na którym są podejmowane decyzje, kosztu oraz czasu realizacji strategii.


Istnieje wiele klasyfikacji dywersyfikacji których podstawą są różne kryteria. Rozważając w dalszym ciągu przestrzeń produkt – rynek można zdefiniować następujące rodzaje dywersyfikacji - zostały one przedstawione w tabeli 1.

Strategie ekspansji terytorialnej lub wertykalnej, związane z inwestycjami kapitałowymi firmy są tą kategorią strategii ogólnych które przyjmuje się na poziomie zarządu firmy5.


Rodzaje dywersyfikacji




Rozwój wewnętrzny

Akwizycja, fuzje

Dywersyfikacja horyzontalna

Rynek:

Koncentryczna- podobnego typu


Konglomeratowa- nowy




Rozwój produktów kierowanych do podobnych odbiorców na podobnych rynkach.


Rozwój produktów różnych od aktualnie wykonywanych i ich rynków zbytu.


Wykupywanie firm produkujących towary dla podobnych konsumentów na podobnych rynkach.


Wykupywanie firm produkujących towary dla odmiennych konsumentów i rynków.

Technologia:

Koncentryczna- podobnego typu


Konglomeratowa-nowa




Rozwój wyrobów oparty na technologii podobnej do dotychczas stosowanej.


Rozwój wyrobów oparty na technologii odmiennej.


Wykupywanie firm stosujących podobne technologie.


Wykupywanie firm stosujących odmienne technologie.



Dywersyfikacja wertykalna

Do przodu


Do tyłu


Rozwój sieci zbytu dla dotychczasowych i nowych wyrobów.


Rozwój własnych wydziałów surowcowych.

Wykupywanie punktów sprzedaży wyrobów.


Wykopywanie dostawców surowców.

Źródło: Krupski R. (red): wyd. cyt. str. 48


Innym rodzajem strategii rozwoju firmy , dotyczącej firm które znalazły się w trudnej sytuacji konkurencyjnej i jednocześnie dziedzina ich działalności (domena) weszła już w fazę dojrzałości, jest specjalizacja6. Realizacja tej strategii polega na :

  • Skoncentrowaniu się na jednej dziedzinie i porzucenie innych,

  • Resegmentacji dotychczasowych dziedzin i skoncentrowanie uwagi na takiej niszy rynkowej, w której dane przedsiębiorstwo jest dobrze uplasowane i może odzyskać dobrą kondycję,

  • Zajęcie się zupełnie nową dziedziną w której będzie można w pełni wykorzystać jakieś istotne, wcześniej nabyte umiejętności.

Specjalizacja może przybierać różne formy w zależności od fazy dojrzałości domeny i pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Tabela 3 przedstawia rodzaje specjalizacji.


Tabela 1. Rodzaje specjalizacji.



Pozycja konkurencyjna




Fazy dojrzałości domeny



Silna i łatwa do obrony



Rozruch

(wzrost)

Dojrzałość

(schyłek)



Specjalizacja ekstensywna


Specjalizacja pasywna Rozważenie innej drogi rozwoju – dywersyfikacja.


Słaba i trudna do obrony



Specjalizacja restrykcyjna (nisza rynkowa)


Specjalizacja przez:

  • rekomendację,

  • restrykcyjna (odcinanie)

  • dywersyfikację

Źródło: STRATEGOR : wyd. cyt. str. 159.


Strategia specjalizacji powinna być stosowana tak długo, aż przedsiębiorstwo uzyska w danej dziedzinie (domenie) zdecydowaną i trwałą przewagę nad swoimi konkurentami. Podstawą wyboru pomiędzy specjalizacją a dywersyfikacją jest optymalna alokacja zasobów przedsiębiorstwa. Celem tego działania jest uzyskanie przez przedsiębiorstwo możliwie najwyższej rentowności7. Wybór pomiędzy specjalizacją a dywersyfikacją jest przede wszystkim zdeterminowany fazą cyklu życia produktu ale należy również uwzględniać inne czynniki. Strategia specjalizacji ekstensywnej lub restrykcyjnej powinna być zastosowana dla domen znajdujących się w fazie wzrostu. Dla domen będących w fazie dojrzałości lub schyłku alternatywą rozwoju jest specjalizacja pasywna (utrzymanie wcześniej rozwiniętych rodzajów działalności) lub dywersyfikacja. Gdy rynek się rozwija istnieje szansa na pogłębianie specjalizacji i wykorzystanie korzyści skali oraz efektu doświadczenia poprzez wzrost wolumenu sprzedaży. Równocześnie należy zdobywać nowych klientów poprzez np. ekspansje terytorialną lub znajdowanie nowych zastosowań dla produktów. W efekcie nastąpi wzrost sprzedaży a to umożliwi kontynuowanie specjalizacji. Gdy dynamika wzrostu maleje a wyczerpane zostały możliwości dalszej penetracji przedsiębiorstwo powinno wkraczać na nowe rynki terytorialne. Jeżeli ta droga została wykorzystana konieczne jest rozszerzenie oferty o produkty komplementarne. Ten krok jest równoznaczny z realizacją funkcjonalnej strategii dywersyfikacji marketingowej polegającej na wprowadzaniu do oferty nowych produktów nie wymagających od przedsiębiorstwa nowych kompetencji, a następnie zastępowanie ich produktami nowymi. Zbiór czynników warunkujących wybór pomiędzy specjalizacją a dywersyfikacją przedstawia poniższy rysunek:










Wzrost specjalności

Strategia specjalizacji

Schyłek specjalności

NIE

NIE








TAK

TAK


Rozwój produktów zastępczych


Nacisk na:

- penetrację terytorialna,

- dywersyfikację

marketingową.

Doskonalenie specjalności przez:








Dywersyfikacja w ramach dotychczasowej działalności






Trudna-

NIE



Atak na nowe rynki – ekspansja terytorialna

Możliwa - TAK


Dywersyfikacja w ramach nowych dziedzin działalności









Wejście w produkty komplementarne

Trudna - NIE



Możliwe - TAK



OBSZAR SPECJALIZACJI

OBSZAR DYWERSYFIKACJI




Rysunek Sposób określania strategii przedsiębiorstwa.

Źródło: STRATEGOR : wyd. cyt. str. 163.


Poziom zarządzania stanowi również istotne kryterium wyodrębniania strategii. Podstawowym kryterium ich wyodrębniania jest wymiar hierarchii i specjalizacji (przedmiotowej i funkcjonalnej ) organizacji8. Klasyfikacja ta obejmuje:

  • Strategie przedsiębiorstwa ( korporacji)- corporate strategy

  • Strategie rodzajów działalności( domen, strategicznych jednostek biznesowych) – business strategy

  • Strategie funkcjonalne.


Na każdym poziomie zarządzania są określane cele firmy i instrumenty reagowania. Elementy strategii na każdym poziomie przedstawia tabela.


Elementy strategii na różnych poziomach zarządzania.

Elementy strategii

Poziomy zarządzania

Strategia przedsiębiorstwa

Strategia rodzajów działalności

Strategie funkcjonalne

Określenie i realizacja misji firmy.

Określenie celów przedsiębiorstwa.

Określenie założeń finansowych.

Organizacja zaopatrzenia materiałowego.

Określenie kierunków rozwoju

Budowa struktury organizacyjnej.

Budowa więzi służbowych.

Polityka zatrudnienia.

Określenie dalekosiężnych celów produkcji.

Budowa strategii produktowych.

Projektowanie struktur procesów technologicznych.

Budowa linii technologicznych.

Budowa wzorców zachowania.

Ocena wyników działania przedsiębiorstwa.

Ocena wyników działania oddziałów przedsiębiorstwa.

Ocena opłacalności produktów, wydajności zatrudnionych.

Określenie ram finansowych działania.

Budowa strategii finansowania.

Konstruowanie budżetów i rachunku przepływów pieniężnych.

Bieżąca polityka pieniężna i kredytowa.

Określenie roli firmy w otoczeniu.

Budowa strategii marketingowej.

Budowa marketingowych strategii funkcjonalnych.

Bieżąca polityka cenowa, promocyjna, wykonywanie badań.

Określenie zasad postępowania wobec otoczenia rynkowego.

Kupno i sprzedaż przedsiębiorstw, fuzje z innymi przedsiębiorstwami.

Zakup maszyn i wyposażenia.

Wykorzystanie maszyn, wykonywanie napraw.


Źródło: R.T. Justis, R.J. Judd, D.B. Stephens, Strategic Management and Policy. Concepts and Cases, Prentice Hall, Englewood Cliffs, N.J. 1985, str. 101: cyt. za : Rajzer M., Strategie dywersyfikacji przedsiębiorstw, PWE , Warszawa 2001(str. 19).


Strategie pierwszego poziomu są budowane przez zarząd firmy. Dotyczą one generalnie kierunków wzrostu i rozwoju przedsiębiorstw. Na tym poziomie zapadają decyzje o rodzajach działalności jakie mają być utrzymane a jakie likwidowane i o sposobie alokacji środków pomiędzy nimi. Zbiór strategii pierwszego poziomu został przedstawiony w pierwszej części rozdziału.

Na drugim poziomie określane są strategie biznesu ( strategie konkurencji) a przede wszystkim strategie marketingowe w obrębie poszczególnych rodzajów działalności. Najbardziej znaną koncepcją strategii konkurencji jest koncepcja strategii ogólnych M. Portera.

Trzeci poziom obejmuje strategie funkcjonalne i jest realizowany przez działy funkcjonalne przedsiębiorstwa lub jednostek strategicznych. Do strategii funkcjonalnych najczęściej zalicza się strategię rozwoju marketingu, strategię finansową, strategię produkcji, strategię badań i rozwoju. Strategie funkcjonalne są związane z wdrażaniem strategii opracowanych na poziomie pierwszym i drugim, stanowią rozwinięcie tych strategii9. Nie wszyscy autorzy zgadzają się z istnieniem strategii funkcjonalnych. Twierdzą że funkcje przedsiębiorstwa nie mogą mieć strategicznej autonomii , a ich realizacja jest związana z ustaloną strategią . W zakresie poszczególnych funkcji przedsiębiorstwa mieści się opracowanie programów, które umożliwiają przekształcenie strategii w działanie. Zamiast o strategiach funkcjonalnych można mówić o strategicznych programach funkcjonalnych10.

Istotą wspomnianej wyżej strategii konkurencji wg M.E. Portera jest odniesienie przedsiębiorstwa do jego otoczenia a w szczególności do sektora w którym konkuruje. Stan konkurencji w sektorze zależy od pięciu podstawowych sił konkurencyjnych, których połączona moc wyznacza potencjał zysku sektora. Siłami tymi są:


  1. rywalizacja pomiędzy istniejącymi firmami w sektorze,

  2. groźba wejść substytucyjnych wyrobów lub usług,

  3. groźba wejść nowych konkurentów,

  4. siła przetargowa dostawców,

  5. siła przetargowa nabywców.


Celem strategii konkurencji jest wyszukanie takiej pozycji, w której przedsiębiorstwo najlepiej może bronić się przed tymi siłami albo spożytkować je na własną korzyść. Istnieją trzy potencjalnie skuteczne strategie, za pomocą których można osiągnąć przewagę w sektorze ( tabela ) 11.


Trzy podstawowe rodzaje strategii.

PRZEWAGA STRATEGICZNA



CELE STRATEGICZNE



W skali sektora

Unikalność postrzegana przez klienta

Pozycja niskiego kosztu


Zróżnicowanie(dyferencjacja)


Wiodąca pozycja kosztowa



W skali segmentu



Koncentracja

Źródło: Porter M.E. : wyd. cyt. str. 54


Przywództwo kosztowe polega na dążeniu do najniższych kosztów w sektorze przy zachowaniu odpowiedniej jakości, poziomu obsługi. Niski koszt stanowi skuteczną obronę przed pięcioma siłami. Realizacja tej strategii wiąże się z dużymi nakładami inwestycyjnymi na nowoczesne urządzenia, agresywnym ustalaniem cen, stratami związanymi ze zwiększaniem udziałów w rynku. Gdy osiągnie się pozycję niskich kosztów , zapewniającą wysokie zyski, to można je zainwestować w celu utrzymania tej pozycji.

Druga podstawowa strategia polega na zróżnicowaniu wyrobu , na stworzeniu czegoś, co uznane jest za unikalne. Sposoby zróżnicowania mogą być różne np. wzór wyrobu lub marka, technologia, cechy wyrobu, obsługa posprzedażna. Zróżnicowanie wymaga poniesienia dodatkowych kosztów, wzrost ten jest jednak kompensowany poprzez wyższą cenę, jaką uzyskuje firma.

Trzecim rodzajem strategii jest koncentracja na określonej grupie nabywców, na określonym wycinku asortymentu wyrobów lub na rynku geograficznym. Strategia ta jest tworzona z myślą o szczególnie dobrej obsłudze określonego segmentu przy założeniu że firma jest w stanie lepiej i skuteczniej obsłużyć segment niż konkurenci. W efekcie takiego działania firma uzyska pozycję niskich kosztów w segmencie albo wysokie zróżnicowanie , lub jedno i drugie. Wdrożenie określonej strategii wymaga odmiennych zasobów i umiejętności – niektóre z nich przedstawia tabela. M. Porter stwierdza również że poszczególne strategie mogą wymagać odmiennych stylów przywództwa i mogą prowadzić do zupełnie odmiennych kultur i klimatu korporacji


Wymagania związane z podstawowymi strategiami.

Rodzaj strategii

Potrzebne zazwyczaj umiejętności i zasoby

Potrzeby organizacyjne

Wiodąca pozycja pod względem kosztów całkowitych

Ciągłe nakłady inwestycyjne i dostęp do kapitałów.

Umiejętności projektowania technologii.

Ścisły nadzór nad siłą roboczą.

Technologizacja konstrukcji wyrobów.

Ścisłą kontrola kosztów.

Częste i szczegółowe sprawozdania kontrolne.

Ustrukturalizowana organizacja i zakres odpowiedzialności.

Zachęty oparte na ścisłym wykonywaniu planów ilościowych.

Zróżnicowanie

Duże umiejętności marketingowe.

Projektowanie wyrobów.

Uzdolnienia twórcze.

Duże możliwości prowadzenia badań podstawowych.

Wysoka reputacja lub wiodąca pozycja korporacji w dziedzinie techniki.

Długa tradycja w danym sektorze albo szczególna kombinacja umiejętności ludzi przyciągniętych z innych firm.

Ścisłą koordynacja funkcji badawczo-rozwojowych, opracowania wyrobów i marketingowych.

Subiektywne oceny i zachęty zamiast pomiarów ilościowych.

Atrakcyjne warunki przyciągające wysoko wykwalifikowanych pracowników, naukowców, ludzi twórczych.


Koncentracja

Kombinacja powyższych zasad nakierowana na określony segment strategiczny.

Kombinacja powyższych zasad nakierowana na określony segment strategiczny.

Źródło: Porter M.E.: wyd. cyt. str. 56.


Według M.Portera te dwie bazowe mogą być wybrane alternatywnie. Aby osiągnąć sukces należy wybrać jedną z nich. Dążenie do realizacji obu, wynikające z niezdecydowania kierownictwa, powoduje z reguły utknięcie w środku, niepełne i nieefektywny wdrożenie każdej z nich. Postulat alternatywności wyboru strategii bazowej nie sprawdził się i rzeczywiście w praktyce okazało się, że firmy japońskie zdolne są do jednoczesnej efektywnej realizacji obu tych strategii12.

Strategia konkurencji danej firmy jest budowana na podstawie wyników analizy strategicznej , która koncentruje się na analizie otoczenia konkurencyjnego ( bliższego, porterowskiego). Analiza ta wg M.Portera składa się z trzech segmentów:

  1. analiza strukturalna sektora (przemysłu) jako całości,

  2. analiza wewnętrznej struktury sektora,

  3. analiza reakcji konkurentów.

Strategie wzrostu ( ekspansji) oraz strategie konkurencji opracowywane i wdrażane są na różnych poziomach zarządzania. Przewaga konkurencyjna wynika z zastosowania odpowiedniej strategii konkurencji na poziomie jednostki strategicznej. Z drugiej strony, wzrost przedsiębiorstwa oraz odpowiednia dywersyfikacja stwarzają nowe źródła przewagi konkurencyjnej. Nie można więc mówić o nadrzędnej pozycji jednej lub drugiej strategii. W wielu przedsiębiorstwach wyspecjalizowanych zarząd opracowuje i wdraża zarówno strategię konkurencji, jak i ekspansji, czyli zarząd realizuje zarządzanie strategiczne pierwszego i drugiego poziomu13.

Jednym z przykładów ramowego podziału strategii jest typologia strategii zarządzania zaproponowana przez H. Kreikebauma – tabela .


Ramowy podział strategii.

Kryterium różnicowania/przedmiot

Określenie

Organizacyjny zakres ważności

Ogólne strategie przedsiębiorstwa (corporate strategies),

Strategie obszarów działalności (business strategies),

Strategie obszarów funkcjonalnych ( functional area strategies).

Funkcja

Strategie zbytu,

Strategie produkcji,

Strategie badań naukowych i rozwoju,

Strategie inwestycyjne,

Strategie finansowania,

Strategie personalne.

Kierunek rozwoju/użycie środków

Strategie wzrostu (inwestowanie),

Strategie stabilizacji (utrzymywanie),

Strategia kurczenia produkcji (dezinwestowanie).

Zachowanie na rynku

Strategia ataku ( np. strategie promocji),

Strategie obrony ( np. strategie imitacji).

Produkt/rynki

Strategia penetracji rynku,

Strategia rozwoju rynku,

Strategia rozwoju produktu,

Strategia dywersyfikacji.

Przewaga konkurencyjna/ pokrycie rynku.

Strategia przewodnictwa w zakresie kosztów,

Strategia różnicowania produktu,

Strategia koncentracji ( na przewodnictwie w zakresie kosztów lub różnicowania produktów).

Źródło: H.Kreikebaum ; cytat za: Stabryła A.: wyd. cyt. str. 55.



1 Wawrzyniak B., Polityka strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1989.

2 Stabryła A., Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa – Kraków 2000.

3 Krupski R. (red): wyd. cyt. str. 48.

4Pierścionek Z., Strategie rozwoju firmy, Wydawnictwo naukowe PWN, Warszawa 2001 (str. 45)

5 Krupski R. (red): wyd. cyt. str. 48.

6 Źródło: STRATEGOR , Zarządzanie firmą . Strategie, struktury, decyzje, tożsamość, PWE, Warszawa 2001(str. 159).

7 STRATEGOR : wyd. cyt. str. 160.

8 Krupski R. (red.) : wyd. cyt. str. 45.

9 Pierścionek Z: wyd. cyt. str. 79.

10 Steinmann H. , Schreyogg G. : wyd. cyt. str. 113.

11Porter M.E. wyd. cyt. str. 21.

12Pierścionek Z.: wyd. cyt. str. 67.

13 Pierścionek Z.: wyd. cyt. str. 68.


Dodaj dokument na swoim blogu lub stronie

Powiązany:

Rodzaje strategii iconStrategie cenowe metody ustalania cen rodzaje strategii cenowych rabaty I upusty Strategie dystrybucji

Rodzaje strategii iconI. metodologia I organizacja strategii 1 Istota strategii polityki społecznej

Rodzaje strategii iconRodzaje norm zużycia Rodzaje zapasów I ich stany

Rodzaje strategii iconWiertła rodzaje wierteł, budowa I oznaczenia, rodzaje uchwytów

Rodzaje strategii iconFilozofia strategii rozwoju może być formułowana bardzo szeroko, ale w przypadku strategii rozwoju regionalnego I lokalnego zazwyczaj podkreśla się, że jest ona

Rodzaje strategii iconI. Wstęp do strategii rozwoju miasta Ciechocinka 2 II. Metodologia budowy strategii rozwoju miasta Ciechocinka 3

Rodzaje strategii iconDwa rodzaje radości I dwa rodzaje smutku

Rodzaje strategii iconInflacja – rodzaje, przyczyny, skutki I sposoby zwalczania. Bezrobocie – pojęcie, rodzaje przyczyny, skutki I metody zwalczania

Rodzaje strategii iconPrzedstaw podstawowe rodzaje systemów ekonomicznych. Rodzaje systemów ekonomicznych

Rodzaje strategii iconZałącznik Wzór strategii

Umieść przycisk na swojej stronie:
Rozprawki


Baza danych jest chroniona prawami autorskimi ©pldocs.org 2014
stosuje się do zarządzania
Rozprawki
Dom