1. model zarządzania personelem




Pobierz 397.15 Kb.
Nazwa1. model zarządzania personelem
strona4/10
Data konwersji20.12.2012
Rozmiar397.15 Kb.
TypDokumentacja
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10

4.5. PRZESŁANKI, CELE I KRYTERIA OCENIANIA



Ocenianie pracowników zajmuje szczególne miejsce w systemie zarządzania zasobami ludzkimi, ponieważ może być wykorzystywane przy wykonywaniu pozostałych funkcji w tym procesie.

Oceniać pracownika lub kierownika - to wyrażać w formie ustnej lub pisemnej swój osą o nim lub inaczej mówiąc, wartościować jego zachowania, postawy, cechy osobowości i efekty pracy.

Można wymienić szereg celów szczegółowych, którym służy ocenianie. Pierwszym z nich jest cel organizacyjny, drugim zaś cel psychospołeczny.

Organizacyjny cel oceniania sprowadza się do uzyskania informacji niezbędnych do podejmowania decyzji personalnych, dotyczących:

  • zatrudnienia pracownika,

  • przemieszczenia pracownika wewnątrz firmy,

  • zwolnienia pracownika,

  • ustalenia potrzeb szkoleniowych,

  • planowania kariery zawodowej określonych pracowników,

  • przyznania premii, nagrody lub innych wyróżnień,

  • nałożenia kar.

    Istota celu psychospołecznego polega na kształtowaniu postaw i zachowań pracowników przez regularne dostarczanie im informacji o:

  • ich osiągnięciach i niepowodzeniach,

  • o szansach ich rozwoju zawodowego.

    Oceniając, a następnie wzmacniając pozytywne i wygaszając niepożądane zachowania przyczyniamy się do kształtowania pozytywnych stosunków międzyludzkich w firmie, do propagowania pożądanych wartości, norm postępowania, lub inaczej mówiąc, do budowania proefektywnościowej kultury organizacyjnej.

    Ocenianie może skutecznie spełniać wymienione wyżej cele, jeżeli nie będzie odbywać się przypadkowo, lecz stanowić pewien system. W skład systemu oceniania wchodzą następujące elementy:

  • cele oceniania,

  • kryteria oceniania,

  • podmiot oceniania,

  • przedmiot oceniania,

  • techniki oceniania,

  • częstotliwość oceniania.

    Chcąc wprowadzić w firmie praktykę oceniania pracowników należy odpowiedzieć na następujące pytania:

  • dlaczego oceniamy?

  • co oceniamy?

  • kogo oceniamy?

  • kto ocenia?

  • jak oceniamy?

  • kiedy oceniamy?

    Dobór kryteriów oceniania pracowników wynika w pierwszej kolejności z celu, któremu ocenianie ma służyć, oraz momentu, w którym się odbywa.

    Ogół możliwych do zastosowania kryteriów oceniania można podzielić na cztery główne grupy:

  • kryteria kwalifikacyjne,

  • kryteria efektywnościowe,

  • kryteria behawioralne (zachowań),

  • kryteria osobowościowe.

Kryteria kwalifikacyjne obejmują ogół wiedzy i umiejętności nabytych w szkole, uczelni, na kursach, w ramach samokształcenia oraz w toku wykonywanej wcześniej pracy, umożliwiających prawidłowe wykonywanie czynności na danym stanowisku pracy. Należą do nich m.in. : wykształcenie, doświadczenie, wprawa w wykonywaniu określonych czynności, zdrowie, znajomość języków obcych, umiejętność pisania na maszynie,, umiejętność posługiwania się komputerem lub innymi urządzeniami technicznymi , znajomość przepisów prawa, wygląd zewnętrzny, znajomość technik zarządzania, umiejętność pracy z ludźmi, umiejętność negocjowania. Powyższą listę można dalej rozwijać, uzupełniając ją o szereg kryteriów odpowiadających specyficznym wymogom kwalifikacyjnym na poszczególnych stanowiskach pracy. Kryteria kwalifikacyjne mają szczególne znaczenie w systemach oceniania, wykorzystywanych przy przyjmowaniu kandydatów do pracy, przemieszczeniach wewnątrz firmy, szkoleniach i awansowaniu pracowników.

Kryteria efektywnościowe obejmują wyniki pracy w ujęciu rzeczowym i wartościowym, osiągane przez indywidualnego pracownika lub zespół pracowniczy. Mogą one odnosić się do całego przedsiębiorstwa i w takim przypadku służą ocenie menedżerów najwyższego szczebla zarządzania. Precyzyjne określenie kryteriów efektywnościowych możliwe jest tylko w konkretnych warunkach danego stanowiska pracy lub określonej komórki organizacyjnej, wymaga bowiem uwzględnienia występującej tam specyfiki pracy. Do najczęściej stosowanych kryteriów efektywnościowych oceniania należą: ilość wykonywanej pracy w wymiarze rzeczowym lub wartościowym oraz jakość i terminowość wykonywanych czynności. Ponadto do tej grupy kryteriów oceniania zaliczyć należy m. in. :koszty realizacji powierzonych zadań, uzyskanie nowych klientów, wynegocjowanie korzystnych warunków kontraktu, skrócenie czasu realizacji określonego przedsięwzięcia. Najważniejszą i najtrudniejszą zarazem sprawą jest w przypadku kryteriów efektywnościowych ustalenie sposobu pomiaru efektywności pracy indywidualnych pracowników lub zespołów. Pamiętać należy przy tym o potrzebie uzgodnienia z zainteresowanymi pracownikami lub zespołami ustalonych kryteriów oceniania i odpowiadających im mierników. Kryteria efektywnościowe powinny być stosowane, jeżeli ocenianie ma służyć sprawdzeniu przydatności pracownika na zajmowanym przez niego stanowisku pracy, nagradzaniu i premiowaniu pracowników, jak również zwalnianiu.

Kryteria behawioralne służą do oceniania zachowań pracowników lub zespołów. Uzasadnienie ich stosowanie wynika przede wszystkim z faktu, iż na wielu stanowiskach pracy trudne lub wręcz niemożliwe jest mierzenie efektów pracy. Dlatego dąży się do określenia specyficznych dla takich stanowisk pracy wzorców zachowań, które powinny sprzyjać efektywności pracy. Jako przykładowe kryteria behawioralne można podać następujące cechy zachowań pracowników: wytrwałość i systematyczność w działaniu, staranność w wykonywaniu powierzonych zadań, profesjonalizm w działaniu, uczciwość, lojalność, gotowość doskonalenia zawodowego, przestrzeganie dyscypliny pracy i technologicznej, stosunek do klientów, przełożonych i współpracowników. Bardzo ważną sprawą jest wyważony sposób stosowania kryteriów zachowań w praktyce oceniania pracowników. Oznacza to, że tam gdzie możliwe jest wykorzystanie kryteriów efektywnościowych, kryteria zachowań powinny spełniać rolę uzupełniającą. Jeżeli natomiast zdani jesteśmy na to, by ocenianie pracowników opierało się na kryteriach behawioralnych, należy precyzyjnie określić pożądane wzorce zachowań dla poszczególnych stanowisk pracy.

Kryteria osobowościowe w ocenianiu obejmują względnie stałe cechy psychiki człowieka, istotne z punktu widzenia wymogów stanowisk pracy. Uwzględnienie cech osobowości w systemach oceniania pracowników wynika z przekonania o istnieniu zależności między stopniem rozpoznania predyspozycji psychicznych pracowników i ich dopasowaniem do wymogów konkretnych stanowisk pracy e efektywnością wykonywanej przez nich pracy. Znaczenie cech osobowości jako kryteriów oceniania jest różne na różnych stanowiskach pracy czy w różnych zawodach. Tam gdzie typ osobowości rzutuje na sposób wykonywania pracy, np. w pracy menedżerów, należy te kryteria uwzględnić przy ich ocenianiu. Jako przykłady kryteriów osobowościowych można wymienić: energię, rzetelność, odpowiedzialność, kreatywność, wyobraźnię, opanowanie, asertywność, dynamizm działania, zrównoważenie, temperament, odporność na stresy. Do tej grupy kryteriów oceniania można zaliczyć również inteligencję oraz zdolności, mimo iż nie należą one do składników psychiki człowieka. Ocena cech osobowości może być dokonana przy pomocy odpowiednich testów, wywiadów lub analizy grafologicznej, i powinna być powierzona specjaliście. Kryteria osobowościowe wykorzystuje się w ocenie, której celem jest dobór kandydatów do pracy wymagającej specjalnych predyspozycji psychicznych lub zdolności.


4.6. TECHNIKI OCENIANIA


Ocenianie pracowników może odbywać się w sposób bardziej lub mniej sformalizowany. Sposób, w jaki dokonujemy oceny pracowników, zgodnie z ustalonym wcześniej celem oceniania oraz w ramach przyjętych kryteriów, określa się techniką oceniania. Decyduje ona m. in. o tym: jak będziemy zbierać informacje, które są potrzebne do dokonania oceny, w jakich formie zebrane informacje zostaną przedstawione, jak będziemy porównywać otrzymane wyniki oceniania oraz jak należy te wynik interpretować. Poniżej zestawiono różne techniki oceniania pracowników:

  • zwykły zapis,

  • technika wydarzeń krytycznych,

  • porównanie ze standardami,

  • ranking,

  • porównanie parami,

  • technika wymuszonego rozkładu,

  • portofiolo personalne,

  • listy kontrolne,

  • skale kwalifikacyjne,

  • arkusze oceniania,

  • zarządzanie przez cele,

  • assessment center.

Technika oceniania jako zwykły zapis, polega na udzieleniu przez przełożonego odpowiedzi na pytania : jak pracuje podwładny? , jakie są przyczyny osiągania przez niego zadowalających lub niezadowalających wyników w pracy?, jakie są mocne i słabe strony osoby ocenianej?, czy pracownik posiada wymagane kwalifikacje?, czy i gdzie występują luki w jego potencjale pracy? Tego typu ocenianie może być stosowane przez bezpośredniego przełożonego na bieżącą w dogodnym dla niego czasie oraz formie, jaką uzna za stosowną. Zaletą takiego swobodnego opisu pracownika jest możliwość wszechstronnego oceniania oraz uzasadnienie oceny. Mankamentem jest natomiast ograniczone możliwość dokonywania porównań. Warunkiem prawidłowości ocen opisowych jest posiadanie przez osobę dokonującej oceny niezbędnej wiedzy na temat oceniania oraz pewnej wprawy w sporządzaniu opisów.

Technika wydarzeń krytycznych polega na sporządzaniu przez przełożonego zapisów „na gorąco” o zachowaniu ocenianych pracowników, które odbiegają od tzw. zachowań normalnych na plus i minus. Notuje się wiec zarówno osiągnięcia, jak i potknięcia podwładnych. Konsekwentne dokonywanie takich zapisów prowadzi do powstanie rejestru sukcesów i niepowodzeń ocenianych pracowników, które następnie mogą stanowić podstawę dla sformułowania opinii o pracowniku. Zaletą tej techniki oceniania pracowników jest to, iż przeciwdziała ona, występującej u wielu kierowników, skłonności do uśredniania ocen swoich podwładnych dla tzw. „świętego spokoju”. Stosując technikę wydarzeń krytycznych systematycznie, otrzymujemy solidne informacje o zachowaniach ocenianych pracowników, na podstawie których można wzmacniać pożądane przejawy zachowań i wygaszać te niepożądane. Pamiętać należy jednak, by technika oceniania nie zmieniła się w rejestr obejmujący tylko potknięcia pracowników nie zawierający ich osiągnięć. Takie niebezpieczeństwo należy uznać za zasadniczy mankament techniki wydarzeń krytycznych.

Ocenianie pracowników techniką porównania ze standardami polega na dokonywaniu porównań rezultatów pracy ocenianych pracowników z ustalonymi wcześniej standardami, które mogą odnosić się do ilości pracy, jakości pracy, czasy pracy, oszczędności narzędzi i materiałów, terminowości wykonywania określonych zadań. Zaletą takiego sposobu oceniania pracowników jest możliwość obiektywizacji oceny, którą odnosimy do ustalonego wcześniej wzorca, ograniczaniem natomiast jest zakres jej stosowania do pracowników wykonujących prace, których efekty dają się kwantyfikować i jednoznacznie przyporządkować poszczególnym osobom ocenianym. Ponadto uzyskane za pomocą tej techniki informacje odnoszą się wyłącznie do przeszłości, tj. określają przydatność pracownika na dotychczas zajmowanym przez niego stanowisku pracy, nie mówiąc natomiast o innych jego potencjalnych możliwościach.

Ranking jest techniką oceniania polegającą na szeregowaniu pracowników przez kierownika według kolejności od najlepszego na najsłabszego. Tworzenie list rankingowych odbywa się ze względu na ustalone wcześniej kryterium, którym może być np. wydajność pracy, jakość pracy, niezawodność pracownika. W praktyce szeregowanie pracowników danego zespołu lub komórki organizacyjnej odbywa się jednocześnie od przodu i od tyłu, tzn. wybieramy najlepszego i najsłabszego pracownika, następnie drugiego w kolejności i przedostatniego, i tak dalej , aż otrzymamy cały szereg. Technika rankingu jest mało skomplikowana i może być stosowana bez specjalnego przygotowania. Pamiętać należy jednak, iż najlepiej nadaję się do oceniania w małych grupach pracowniczych. Wraz ze wzrostem liczebności ocenianego zespołu, rośnie również czasochłonność związana z tworzeniem list rankingowych.

Inna techniką oceniania, umożliwiającą porównanie pracowników danej komórki organizacyjnej, jest technika porównywania parami. Polega ona na dokonywaniu, w ramach wcześniej ustalonego kryterium, porównania każdego pracownika z każdym. Temu pracownikowi, na korzyść którego wypada porównanie, przyznaje się punkt. Po dokonaniu porównania parami wszystkich ze wszystkimi, oblicza się dla każdego pracownika liczbę pozytywnych wyborów, które następnie się sumuje i na tej podstawie tworzy listę rankingową. Jest to technika łatwa w zastosowaniu, ale zaleca się jej wykorzystanie w ocenianiu małych grup pracowniczych. Wraz ze wzrostem liczby ocenianych pracowników rośnie bowiem czasochłonność tej techniki. Liczbę koniecznym porównań można wyliczyć na podstawie formuły:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10

Powiązany:

1. model zarządzania personelem iconI. filozofie zarządzania personelem 2

1. model zarządzania personelem iconPojęcia z zakresu zarządzania personelem

1. model zarządzania personelem iconWstęp Cele I funkcje zarządzania personelem

1. model zarządzania personelem iconGospodarka narodowa model dwustopniowy występuje jako model anglosaski, model niemiecko-japoński (jest to model dominujący na świecie) b ank centralny

1. model zarządzania personelem iconPojęciami. Wynika ona z przyjętej filozofii zarządzania personelem, jeżeli jest to " pm " to będziemy mówili planowaniu personelu, natomiast w przypadku " zzl " o planowaniu zasobów ludzkich

1. model zarządzania personelem iconModel Michigan w modelu zarządzania zasobami ludzkimi obejmuje

1. model zarządzania personelem icon1. Harvardzki model zzl obszary zarządzania zasobami ludzkimi w modelu harvardzkim

1. model zarządzania personelem iconZarządzania skupiają się wokół crm. Nowy model zarządzania uwzględnia osobiste preferencje odbiorców oraz dostarcza im właściwych dóbr I rozwiązań. Aby zrozumieć czego oczekuje klient należy wsłuchać się w jego potrzeby oraz zidentyfikować motywacje jego działań. Na podstawie złożonej analizy potrze

1. model zarządzania personelem icon1. Model budowy atomu Bohra model atomu wodoru autorstwa Nielsa Bohra. Bohr przyjął wprowadzony przez Ernesta Rutherforda model atomu, według tego modelu

1. model zarządzania personelem icon1. Model budowy atomu Bohra model atomu wodoru autorstwa Nielsa Bohra. Bohr przyjął wprowadzony przez Ernesta Rutherforda model atomu, według tego modelu

Umieść przycisk na swojej stronie:
Rozprawki


Baza danych jest chroniona prawami autorskimi ©pldocs.org 2014
stosuje się do zarządzania
Rozprawki
Dom