Grupa ludzi którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany I skoordynowany aby osiągnąć pewien zestaw celów (cel główny I szereg celów szczegółowych)




Pobierz 56.97 Kb.
NazwaGrupa ludzi którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany I skoordynowany aby osiągnąć pewien zestaw celów (cel główny I szereg celów szczegółowych)
Data konwersji21.12.2012
Rozmiar56.97 Kb.
TypDokumentacja
Organizacja – grupa ludzi którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany aby osiągnąć pewien zestaw celów (cel główny i szereg celów szczegółowych)

Cechy organizacji: celowość ♦ złożoność ♦ odrębność

Znaczenia terminu organizacja: rzeczowe (instytucjonalne) ♦ atrybutowe (strukturalne) ♦ czynnościowe

Zjawisko synergii – współdziałające elementy dają wypadkowy wynik pod jakimś względem większy niż prosta suma skutków wywołanych przez każdy czynnik z osobna (efekt działania zorganizowanego → efekt organizacyjny → efekt synergiczny → efekt „2+2=5”)

Przyczyny synergii: osiągnięcie wprawy ♦ zwiększenie ciągłości pracy ♦ koncentracja i harmonizacja sił i środków ♦ wzajemne oddziaływanie motywacyjne ♦ możliwość wykorzystania bardziej wydajnych narzędzi pracy

Organizacje istnieją by: osiągać cele ♦ przechowywać wiedzę ♦ tworzyć kariery

Systemowość – rozpatrywanie dowolnego problemu (jego elementów, właściwości i relacji w związkach przyczynowo-skutkowych oraz w zależnościach wewnętrznych i w powiązaniu z otoczeniem)

System – organizacja czyli obiekt którego sposób wewnętrznego uporządkowania polega na tym że poszczególne części współprzyczyniają się do powodzenia całości a więc do osiągania celów całości (zestaw wzajemnie powiązanych elementów funkcjonujący jako całość)

Entropia – normalny proces prowadzący do rozpadu, upadku systemu (zjawisko entropii obserwowane jest w organizacjach jako systemach zamkniętych)

Elementy systemu społeczno-gospodarczego: cele ♦ wejścia-zasoby ♦ wyjścia-produkty i usługi powstałe w realizacji procesów organizacji ♦ procesy ♦ zasoby ludzkie ♦ wyposażenie rzeczowe ♦ otoczenie

Właściwości systemu: celowość ♦ złożoność ♦ struktura ♦ hierarchia ♦ homeostaza ♦ samoregulacja ♦ adaptacyjność ♦ otwartość ♦ synergia

Ogólne zasady organizacji i zarządzania: z.podziału pracy ♦ z.koncentracji pracy ♦ z.harmonizacji pracy

Zasady organizacji: z.efektywności ekonomicznej ♦ z.opty-malnej produkcji ♦ z.kompleksowości ♦ z.systematyczności ♦ z.ciągłości ♦ z.indywidualizacji ♦ z.jedności działania ♦ z.dys-cypliny ♦ z.porządku ♦ z.rytmiczności pracy ♦ z.intensywności pracy ♦ z.równoległości ♦ z.odpowiedniego miejsca ♦ z.odpo-wiednich środków ♦ z.odpowiedniego sposobu ♦ z.odpo-wiedniego momentu

Walory sprawnego działania: skuteczność (określa w jakim stopniu działanie zbliża nas do osiągnięcia ustanowionego celu) ♦ korzystność (to nadwyżka wyników do poniesionych nakładów) ♦ ekonomiczność (to relacja wyników do poniesionych nakładów) ♦ energiczność ♦ prostota ♦ czystość ♦ dokładność ♦ niezawodność ♦ udatność

R.Owen (prekursor) podnosi znaczenie człowieka w organizacji, jego zaangażowanie w pracę, oddziaływanie motywacyjne na to aby pracował chętnie ♦ postulował wydłużanie przerw wypoczynkowych, zwiększenie ilości przerw na posiłki, interesowało go ograniczanie ilości czasu pracy ♦ wskazywał że dowartościowywanie ludzi w procesie pracy, ich rozwój i szkolenie mają pozytywne efekty jeśli chodzi o wydajność organizacji

Ch.Babbage (prekursor) uważał że w procesie produkcyjnym należy wykorzystywać wysoko wyspecjalizowaną pracę, należy zwracać uwagę na czas i koszty pracy, na dobór robotników i maszyn do procesu produkcyjnego ♦ wzrost wydajności organizacji można osiągać poprzez ograniczanie czasu zbędnych postojów oraz poprzez zwiększenie umiejętności pracowników ♦ zwracał uwagę na jak najlepsze dostosowanie maszyn do potrzeb człowieka

F.W.Taylor (prekursor szkoły klasycznej-naukowej organizacji pracy) autor „Zarządzanie zakładem wytwórczym” z 1903 i „Zasady naukowego zarządzania” z 1911 ♦ postrzegał robotnika jako narzędzie wytwórcze, stosowana praca akordowa ♦ wskazywał konieczność stosowania metody analizy pracy z punktu widzenia wydajności i czasu pracy oraz konieczność analizy relacji kierownik-przełożony ♦ bodźcem motywującym do pracy było wyłącznie wynagrodzenie związane z wykonaniem normy wydajności

Zasady systemu Taylora: opracowanie racjonalnej metody wykonania każdego zadania ♦ naukowy dobór pracowników do określonych prac oraz ich wcześniejsze przyuczenie ♦ wiedzę należy wpajać robotnikom i utrwalać aby nie powracali do poprzednich metod ♦ współpraca przełożonych z podwładnymi mająca na celu przede wszystkim likwidację napięć i konfliktów

H.L.Gantt (szkoła klasyczna) znany z tzw. wykresów Gantt’a które pozwalają przedstawić przebieg produkcji w czasie ♦ wprowadził tzw. motywacyjny system płac o charakterze czasowo-premiowym który składał się z dniówki zadaniowej i z bonusów ♦ wprowadził tzw. kartę instrukcyjną która była wystawiana dla każdego pracownika i stanowiła element systemu płacowego; na niej pracownicy otrzymywali listę zadań do wykonania w czasie dniówki oraz czasy ich wykonania, wskazane były najlepsze metody wykonania zadań i wyszczególnione były narzędzia których należy użyć

F.i L.Gilbreth (szkoła klasyczna) interesowały ich ruchy robocze i czasy pracy – zastanawiali się co zrobić żeby wyeliminować zbędne zmęczenia pracowników i doszli do wniosku że robotnicy wykonują niepotrzebne ruchy robocze w trakcie pracy i dlatego męczą się szybciej i pracują mniej wydajnie niż by mogli ♦ opracowali 17 therbligów (mikroruchów) w formie znaków graficznych ♦ opracowali zasady ekonomii ruchów wykorzystane później przy budowie konstrukcji taśmy produkcyjnej

H.Fayol (kierunek administracyjny) ojciec nauki o zarządzaniu ♦ autor „Administracja przemysłowa i ogólna” z 1916 ♦ wyodrębnił funkcje przedsiębiorstwa i funkcje administracyjne

Funkcje przedsiębiorstwa (funkcje rzeczowe w przedsiębiorstwie): f.techniczne ♦ handlowe ♦ finansowe ♦ ubezpieczeniowe ♦ rachunkowości

Funkcje administracyjne (funkcje kierownicze): przewidywania (dzisiaj to f.planowania) ♦ organizowania ♦ rozkazodawstwa (obecnie f.motywacyjna) ♦ koordynowania ♦ kontrolowania

E.Mayo (szkoła socjologiczno-psychologiczna – nurt Human Relations) udowodnił przeprowadzając badania że: praca ludzka jest działalnością zespołową ♦ ludzie pracują w grupach (formalnych i nieformalnych) ♦ ludzie przywiązują większą wagę do stosunków międzyludzkich niż do wykonywanej pracy ♦ jeżeli panuje przyjazna atmosfera to ludzie pracują wydajniej ♦ wpływ na wydajność ma dbałość pracodawcy o ich dobrobyt ♦ w grupach nieformalnych obowiązują nieformalne normy wydajności

McGregor opracował teorię XY ♦ Teoria X jest charakterystyczna dla szkoły klasycznej. Zakładała że pracownik unika obowiązków i pracy, że nie lubi pracować. Dlatego też kierownik musi ściśle kontrolować podwładnych i używać różnych form przymusu. Teoria X wskazuje że pracownik nie posiada ambicji, unika odpowiedzialności, nie jest zainteresowany rozwojem zawodowym i rzetelnym wykonywaniem pracy. Człowiek pracuje bo musi i tylko to go motywuje ♦ Teoria Y stoi na stanowisku że praca jest naturalną potrzebą człowieka która daje mu satysfakcję. Człowiek potrafi się samokontrolować, dąży do samodzielności w procesie pracy. Pracownik lubi wykazywać inicjatywę, może się samorealizować w pracy co go motywuje, posiada ambicję żeby dobrze wykonywać pracę. Intelekt pracownika jego inteligencja są źródłem rozwoju przedsiębiorstwa

Follet (szkoła socjologiczno-psychologiczna – nurt behawioralny) zajmowała się problemem władzy kierowniczej i problemem konfliktu w organizacji ♦ wskazywała że władza jest silniejsza w organizacji jeżeli jest to władza z innymi a nie nad innymi (władza kolektywna) ♦ wskazywała że przewagę w danym momencie w organizacji ma ta osoba która posiada większą wiedzę na dany moment tzw. prawo sytuacji ♦ uważała że konflikt w organizacji jest rzeczą zupełnie naturalną i zdrową ♦ wyróżniła 3 sposoby rozwiązywania konfliktów: przez dominację, przez kompromis, przez integrację poglądów

Munsterberg (szkoła socjologiczno-psychologiczna – nurt behawioralny) wyróżnił 3 sposoby podnoszenia wydajności pracy: przez dobór odpowiedniego pracownika wg cech psychofizycznych dla danej pracy ♦ przez stworzenie idealnych warunków psychologicznych do wykonania danej pracy ♦ przez wywieranie wpływu psychologicznego na motywację pracowników

Szkoła procesu zarządzania (dot. badań operacyjnych i teorii decyzji) w szkole tej chodzi o wykorzystanie metody matematycznej na potrzeby racjonalnego optymalnego podejmowania decyzji kierowniczych. Badania operacyjne są metodologią naukową wykorzystywaną przy ocenie wszystkich możliwych skutków alternatywnych sposobów działania w systemie zarządzania zapewniających lepszą podstawę dla decyzji kierowniczych. Badania mają zastosowanie np. w zarządzaniu, gospodarce (wybór lokalizacji). Przedstawicielami tej szkoły byli: Bleckit, Reinal, Kantorowicz

Karol Adamiecki (szkoła klasyczna) zainteresowania – badania nad sposobem organizowania pracy zespołowej ♦ jest autorem prawa harmonii (aby proces był wydajny musi być harmonijny)

Cel to przyszły pożądany stan rzeczy. Cele organizacji są bardzo zróżnicowane. Zazwyczaj musi być jakiś cel główny, nadrzędny, ogólny na bazie którego będą określane i konstruowane cele bardziej szczegółowe.

Misja organizacji to ogólny cel organizacji. Misja musi odzwierciedlać przyczynę istnienia organizacji; jest podstawowym, niepowtarzalnym celem organizacji który wyróżnia daną organizację z innych tego samego rodzaju firm

Elementy misji: docelowi klienci i rynki zbytu ♦ główne produkty i usługi ♦ troska o przetrwanie, wzrost i rentowność ♦ obszar geograficzny na którym firma funkcjonuje ♦ filozofia firmy ♦ pożądany wizerunek publiczny

Cele ustalane na różnych szczeblach w hierarchii organizacji: strategiczne, taktyczne, operacyjne. Pomiędzy nimi zachodzi współzależność

Cele ze względu na dziedzinę funkcjonowania organizacji (aspekt): produkcyjne, finansowe, marketingowe, sprzedaży, jakościowe. Pomiędzy nimi mogą występować różne sprzeczności

Zasada optymalizacji – zasada ważna przy ustalaniu celów, pozwala godzić konflikty pomiędzy zróżnicowanymi celami

Cele wg kryterium czasowego: krótkookresowe, średniookresowe, długookresowe


Planowanie jest działalnością uniwersalną ponieważ wszystkie organizacje planują bądź powinny planować a zarazem indywidualną ponieważ każda organizacji planuje działania na swój użytek

Ogólny obraz procesu planowania: planowanie powinno odbywać się w kontekście otoczenia organizacji ♦ na bazie zrozumienia organizacji należy określić co jest jej misją ♦ na bazie misji są tworzone plany organizacji, ustanawiane cele i tworzone plany

Etapy procesu planowania: ustanowienie celów organizacji ♦ zdiagnozowanie sytuacji organizacji (zasoby i miejsce w otoczeniu) ♦ określenie co sprzyja a co zagraża realizacji celów ♦ opracowanie sposobu działania (plan)

Plany strategiczne są formułowane na potrzeby realizacji celów strategicznych ♦ opracowuje je najwyższe kierownictwo Top Management ♦ dotyczą ważnych decyzji długookresowych np. związanych z alokacją zasobów, kształtowaniem pozycji konkurencyjnej ♦ charakteryzują się długim horyzontem czasowym i małą szczegółowością

Plany taktyczne są nakierowane na realizację celów taktycznych ♦ opracowuje się je na potrzeby realizacji elementów planu strategicznego ♦ opracowuje je wysoki i średni szczebel kierowniczy ♦ mają krótszy horyzont czasowy i koncentrują się na konkretnych sprawach

Plany operacyjne koncentrują się na realizacji planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych ♦ są opracowywane przez kadrę średniego i najniższego szczebla kierowniczego ♦ mają krótki okres czasowy i stosunkowo wąski zasięg

Hierarchia planów organizacji: cele → plany strategiczne → plany taktyczne → plany operacyjne (jednorazowe, wielokrotnego użytku)

Plany jednorazowe są ustanawiane dla konkretnych celów – jeżeli te plany zostaną zrealizowane to cele tracą na znaczeniu ♦ wyróżniamy tu: programy, projekty, preliminarze (plany) finansowe

Program to jednorazowy plan przygotowywany dla szerszego zestawu działań ♦ obejmuje on np. procedury związane z wprowadzeniem nowego produktu, asortymentu, wejścia na nowy rynek, uruchomienia nowego punktu sprzedaży ♦ program może składać się z projektów

Projekt może stanowić część programu albo być indywidualnym planem jednorazowym ♦ każdy projekt ma ograniczony zakres i zawiera zestaw ściśle określonych zadań i czasów ich wykonania ♦ za jego wykonanie odpowiadają konkretne osoby, dostają one do dyspozycji określone zasoby i podaje im się termin wykonania zadań (projektu)

Preliminarze finansowe obejmują zestawienia zasobów finansowych zarezerwowanych dla realizacji określonego przedsięwzięcia w danym okresie ♦ są instrumentem kontroli ♦ zawarte w nich są wydatki, koszty, wpływy ze sprzedaży

Plany wielokrotnego użytku (plany ciągłe, plany trwale obowiązujące) są opracowywane dla działań które regularnie się powtarzają albo dla działań które należy podjąć gdy wystąpi określona sytuacja ♦ wyróżniamy tu: wytyczne polityki, procedury działania, reguły (przepisy, regulaminy)

Wytyczne polityki to plan ciągły określający reakcję organizacji na określony problem lub sytuację np. reklamacje

Procedura działania określa jakie działania należy podjąć gdy wystąpią określone okoliczności

Reguły wyznaczają dokładny sposób wykonania czynności w danych okolicznościach


Planowanie awaryjne to określenie alternatywnego sposobu działania na wypadek gdyby przyjęty plan został nieoczekiwanie zakłócony lub przestał odpowiadać zmienionym warunkom działania ♦ należy reagować na zmiany i dostosowywać plan do zmian jakie występują w otoczeniu

Zarządzanie przez cele to metoda równoczesnego zarządzania procesami, ustalania celów i planowania zapewniająca ich skuteczność ♦ polega na tym że w proces ustalania celów i planowania angażowane są osoby które będą wykonywać te cele ♦ w tej metodzie stopień realizacji celu jest ważnym czynnikiem oceny oraz nagradzania pracowników

Kapitał ludzki: wg Szulca to zbiór cech, postaw, motywacji i umiejętności ludzi które mogą być wzbogacane poprzez proces inwestycji ♦ wg Bekera to ludzie i ich kompetencje (jest tworzony przez inwestycje w edukację, szkolenia, podnoszenie kwalifikacji) ♦ to zasób zdrowia i energii witalnej ♦ to zbiór cech demograficznych zbiorowości, umiejętności poszczególnych ludzi ♦ to zasób zdolności, możliwości, przedsiębiorczości, sprawności, biegłości w wykonywaniu zawodu, umiejętność współpracy, kreatywność, predyspozycje, wewnętrzna motywacja ludzi do pracy ♦ to możliwość wykazania się danej osoby w wykonywaniu zawodu (osobista odpowiedzialność za sukces) ♦ istotną cechą k.l. jest to że stanowi on część człowieka ♦ k.l. może być postrzegany jako ważne źródło przewagi konkurencyjnej organizacji ponieważ w zasadniczy sposób wpływa na wyniki organizacji (k.l. bywa traktowany jako element kapitału trwałego organizacji i często podlega wycenie)

Inwestycje w człowieka to ogół działań które wpływają na przyszły pieniężny i fizyczny dochód oraz mają na celu powiększenie zasobów ludzkich ♦ przybierają one postać nakładów materialnych i nakładów czasu, nakłady te będą w przyszłości przekształcone w elementy k.l. ♦ efektem inwestycji powinien być wzrost zdrowia, energii, motywacji, wiedzy ludzi i ich umiejętności

Kapitał cechują: zręczność intelektualna, motywacja, kompetentność

Planowanie zasobów ludzkich polega na ustaleniu działań jakie należy podjąć aby dana organizacja w przyszłości posiadała zasoby ludzkie niezbędne do osiągnięcia założonych celów strategicznych ♦ planowanie zatrudnienia prowadzi się aby zabezpieczyć przedsiębiorstwo przed niedoborem zasobów ludzkich niezbędnych do realizacji zadań i aby nie dopuścić do nadmiernego wzrostu kosztów pracy związanych np. z zatrudnieniem ♦ planowanie powinno umożliwić utrzymanie tych pracowników i ich właściwe wykorzystanie ♦ zasadniczym zadaniem planowania zasobów ludzkich jest alokacja kadr czyli rozmieszczenie

Alokacja kadr to powierzenie każdemu pracownikowi zadań i funkcji odpowiadających jego kwalifikacjom, specjalności i predyspozycjom a zarazem sprzyjających zadowoleniu z pracy oraz indywidualnemu rozwojowi

Czynniki oddziałujące na zasoby ludzkie: wewnętrzne (misja organizacji i jej cele działalności, struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, plany w zakresie produkcji, logistyki czy marketingu, wielkość i strukturę posiadanych już zasobów ludzkich, wydajność pracy, stosowaną technikę i technologię) ♦ zewnętrzne (sytuacja na rynku pracy, koniunktura gospodarcza, konkurencja innych organizacji w zakresie warunków zatrudnienia, obowiązujące przepisy prawa pracy, oddziaływanie związków zawodowych, pozycja rynkowa danej organizacji w otoczeniu)

Etapy procesu planow. zasobów: zdiagnozowanie potrzeb kadrowych ♦ analiza aktualnego stanu zatrudnienia ♦ projektowanie zmian stanu i struktury zatrudnienia

Prognoza popytu na zasoby ludzkie to przewidywanie przyszłego zapotrzebowania na te zasoby ♦ popyt zależy od zakładanej wielkości produkcji oraz asortymentu produkcji, od lokalizacji zakładu, od wykorzystywanej technologii i prognozowanych zmian w zakresie technologii, od wielkości sprzedaży, od sposobu dystrybucji towaru

Prognoza podaży określa wielkość i strukturę dostępnych zasobów ludzkich w oznaczonym czasie w przyszłości

Plany zatrudnienia obejmują: plan rekrutacji i selekcji pracowników ♦ plan szkolenia pracowników ♦ plan wynagradzania pracowników ♦ plan przeniesień pracowników

Rekrutacja to poszukiwanie, przyciąganie kandydatów, sprawdzanie ich przydatności oraz zatrudnienie i adaptacja w miejscu pracy ♦ rekrutacja to nabór pracowników

Funkcje rekrutacji: informacyjna, motywacyjna, autoselekcji, marketingowa


Profil osobowy to profil wymagań zawodowych na stanowisko pracy ♦ powinien zawierać cechy takie jak: wykształcenie, znajomość języków, umiejętność obsługi komputera, pracy w grupie, podejmowania decyzji, podejmowanie ryzyka, stanowczość, rzeczowość, skrupulatność, systematyczność, odporność na stres, kreatywność oraz inne (w zależności na jakie stanowisko poszukiwany jest kandydat)

Nabór wewnętrzny źródłem są osoby już zatrudnione w organizacji (przemieszczenia pracowników, zamiana stanowisk) ♦ wyróżniamy tu rekrutację otwartą i zamkniętą Zalety: obustronna znajomość ♦ motywacja ♦ wykorzystanie i rozwój kapitału ludzkiego Wady: mogą pojawić się konflikty personalne ♦ inercja zachowań (bierność zachowań pracowników) ♦ pracownik może nie sprawdzić się na nowym stanowisku pracy

Nabór zewnętrzny wiąże się z poszukiwaniem kandydatów spoza organizacji ♦ wyróżniamy tu rekrutację szeroką i segmentową Zalety: większy wybór kandydatów na dane stanowisko ♦ nowa osoba – nowa jakość ♦ wygoda – zatrudnienie pracownika z odpowiednimi kwalifikacjami jest szybsze niż kształcenie pracownika Wady: okres adaptacji społeczno-zawodowej pracownika ♦ rekrutacja wymaga określonej procedury (koszty) ♦ aspekt motywacyjny – „starzy” pracownicy mogą czuć się pominięci

Selekcja to dokonanie wyboru tych spośród kandydatów którzy spełniają wymagania pracodawcy

Metody przeprowadzania selekcji: model kolejnych przeszkód ♦ model kompensacyjny ♦ model krytyczno-kompensacyjny

Etapy procedury selekcyjnej: zapoznanie się z pisemną ofertą kandydatów – wstępna selekcja ♦ weryfikacja informacji podanych przez kandydatów ♦ rozmowa kwalifikacyjna

Elementy rozmowy kwalifikacyjnej: wprowadzenie ♦ zbieranie informacji o kandydacie ♦ udzielanie kandydatowi informacji o organizacji ♦ odpowiadanie na pytania kandydata ♦ zakończenie rozmowy

Test selekcyjny to mechanizm który ma zmierzyć za pomocą odpowiedzi pisemnych lub ćwiczeń symulacyjnych poszczególne określone cechy pracownika ♦ powinien być przeprowadzany przez psychologów ♦ musi być obiektywny i dostosowany do kompleksu kulturowego danego kraju

Rodzaje testów: testy psychologiczne, próbki pracy, symulacje pracy, testy medyczne

Motywacja (łc. modale – poruszać, wprawiać w ruch) pod względem etymologicznym motywacja silnie wiąże się z energią, pobudzaniem do efektywnego działania ♦ motywować oznacza posługując się argumentacją uzasadnić potrzebę jakiegoś działania lub skłaniać kogoś do działania, zachęcać, nakłaniać ♦ motywacja to siła która wywołuje ukierunkowuje i podtrzymuje zachowania ludzi ♦ motywacja jest ogółem motywów

Motywy to przyczyny które skłaniają człowieka do zachowania się w określony sposób

Motywacja pracownicza to chęć dokonania starań dla osiągnięcia zamierzonych celów ♦ intensywność tych chęci zależy od odczucia wartości i indywidualnych potrzeb

Warunkiem powstania motywu (pobudki) jest odczucie rozbieżności pomiędzy stanem zaspokojenia potrzeb w chwili obecnej i pożądanym stanem

Funkcją motywacyjną jest uruchamianie i organizowanie ludzkiego zachowania skierowanego na osiągnięcie określonych celów

Motywowanie to świadome oddziaływanie jednej osoby na postawy i działania innej osoby przy zastosowaniu bodźców o przeciwstawnych kierunkach (pozytywnych i negatywnych) o różnym natężeniu i częstotliwości

Zbyt silna motywacja obniża wydajność pracy gdyż: powoduje niepokój (stres) ♦ pracownik może za bardzo przejmować się śledzeniem wyników swojej pracy ♦ przy silnym napięciu, niepokoju, stresie ludzie tracą zdolność rozwiązywania problemów i uruchamiają się w nich mechanizmy obronne

Aspekty motywacji: potrzeba jest ściśle połączona z motywacją ♦ główna siła sprawcza jest silnie powiązana z potrzebami – motywacja jest zasobem energii jaką człowiek wkłada w zaspokojenie danej potrzeby ♦ bodźce do działania są siłą motywacyjną potrzebną do osiągnięcia danego celu

Motywacja pozytywna: nagrody, zachęty, działania mobilizujące pracowników ♦ powoduje większą aktywność pracownika, w pełniejszy sposób wykorzystuje jego możliwości, powoduje jego większe zaangażowanie uczuciowe ♦ jest to motywacja dążenia do czegoś – większe wynagrodzenie, awans, uznanie ♦ jej skuteczność zależy od realności dawanych obietnic

Motywacja negatywna: wstrzymywanie zaspokojenia potrzeb, nagany, kary ♦ powoduje poczucie zagrożenia pracownika co pozwala w łatwy sposób wyzwolić więcej energii ale nie jest korzystna gdyż wyzwala stres, obawy, stany lękowe ♦ jest mniej kosztowna gdyż łatwiej jest pracownikowi coś zabrać lub zagrozić utratą posiadanych korzyści niż stworzyć realną nadzieję na otrzymanie nagrody ♦ pracownik stara się nie o to aby realizować cel organizacji ale o to żeby się nikomu nie narazić ♦ osłabia ona aktywność pracownika, wywołuje spustoszenia w jego osobowości

Motywacja wewnętrzna: tzw. samomotywacja; pobudza do działania które ma wartość samą w sobie


Motywacja zewnętrzna: stwarza zachętę do działania które jest nagradzane lub pozwala uniknąć kary

Potrzeba to stan niezaspokojenia, braku czegoś, dyskomfort o charakterze psychicznym lub fizycznym ♦ potrzeba jest pewnym wewnętrznym stanem człowieka który sprawia że pewne rezultaty naszego działania wydają się nam atrakcyjne ♦ jest czynnikiem motywującym do działania

Teorie związane z satysfakcją (podejście od strony treści): hierarchia potrzeb A.Maslowa ♦ teoria dwuczynnikowa Harzberga ♦ model jednostkowych potrzeb ludzkich Atkinsona ♦ modele wzbogacania pracy

Teoria potrzeb Maslowa (piramida potrzeb): potrzeby fizjologiczne, bezpieczeństwa, przynależności, szacunku (uznania), samorealizacji i rozwoju

Teoria ERG Alderfera (modyfikacja teorii Maslowa): potrzeba egzystencji (existance), potrzeba związku, kontaktu społecznego (relatedness), potrzeba wzrostu i rozwoju (growth)

Teoria Herzberga: dwa stany pracownika: zadowolenie i niezadowolenie z pracy za które odpowiadają różne czynniki ♦ czynniki higieny – przełożeni, warunki pracy, stosunki interpersonalne, płaca i bezpieczeństwo, szeroko rozumiana polityka i administracja firmy ♦ czynniki motywacji – rodzaj wykonywanej pracy, osiągnięcia, uznanie, odpowiedzialność, awanse, rozwój

Model Atkinsona: jednostkowe potrzeby pracowników: potrzeba osiągnięć, afiliacji, władzy

Model Hackmana, Oldhama (model wzbogacania pracy): aby pracownik był motywowany musi: odczuwać ważność wykonywanej pracy, odczuwać odpowiedzialność za efekty pracy, powinien posiadać wiedzę na temat efektów swojej pracy ♦ jeżeli pracownik nie odczuwa potrzeby rozwoju osobowości wówczas motywowanie poprzez wzbogacanie pracy nie będzie efektywne

Teorie sekwencyjne (podejście od strony procesu motywowania) – reprezentują przebieg procesu motywowania

Teoria V.Vrooma (teoria oczekiwań): motywacja zależy od dwóch czynników: od tego jak silnie czegoś pragniemy i od tego jak oceniamy prawdopodobieństwo zaspokojenia tego pragnienia poprzez określone działanie

Teoria Adamsa (teoria sprawiedliwości): ludzie którzy uzyskują określone nagrody za pracę oczekują tego aby były to nagrody sprawiedliwe

Podejście behawioralne do motywowania (podejście od strony wzmocnienia Skindera): zachowania które wywołują nagrody będą prawdopodobnie powtarzane, natomiast zachowania których konsekwencją była kara będą prawdopodobnie występować rzadziej ♦ rodzaje wzmocnień: pozytywne, unikanie, kara, eliminacja ♦ aby ta teoria była skuteczna należy: określić ilościowe miary zachowania, dokonać wyboru wzmocnień, określić częstotliwość stosowanych wzmocnień tzw. harmonogram

Teoria ustalania celu (zarządzanie przez cele): zaleca się aby przełożeni i podwładni wspólnie ustalali cele dla podwładnych ♦ zaleca się aby ustanowić właściwy system wynagradzania

Podejście japońskie (filozofia zarządzania): zaleca ona wytworzenie partnerskich relacji pomiędzy kierownictwem i podwładnymi

Styl kierowania to sposób sprawowania władzy organizacyjnej ♦ określa on relacje między przełożonymi a podwładnymi ♦ można powiedzieć że to całokształt sposobów oddziaływania przełożonego na podwładnego w celu skłonienia go do wypełniania ról organizacyjnych

Klasyfikacja stylów kierowania Browna: autokraci, demokraci, kierownicy nie ingerujący

Autokrata to kierownik który wydaje rozkazy i upiera się przy tym by były wykonane ♦ samodzielnie określa zadania do wykonania pracownikom bez pytania ich o zdanie ♦ samodzielnie udziela nagan i pochwał ♦ utrzymuje dystans z pracownikami

Demokrata to kierownik który zachęca pracowników do włączania się ich do ustalania celów i zadań oraz ich rozdziału ♦ często kontaktuje się z podwładnymi, bierze udział w realizowanych zadaniach, pracach ♦ umie delegować swoje uprawnienia

Kierownik nie ingerujący unika wykonywania zadań za które jest odpowiedzialny ♦ pozostawia podwładnym dużą swobodę działania i planowania, nie uczestniczy w pracy, w realizacji zadań ♦ nie motywuje pracowników ani też ich nie kontroluje

Organizowanie będziemy traktować jako proces dostosowania struktury organizacyjnej do celów i zasobów organizacji oraz otoczenia

Struktura organizacyjna to układ i wzajemne zależności między częściami składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstwa ♦ elementy organizacji to przede wszystkim ludzie (osoby) i komórki organizacyjne wzajemnie ze sobą powiązane różnymi relacjami

Organizację tworzą: elementy strukturalne oraz relacje (więzi, stosunki, zależności) służbowe, funkcjonalne, informacyjne, kooperacyjne zachodzące pomiędzy elementami organizacji

Elementy strukturalne to stanowiska pracy i komórki organizacyjne które są łączone w służby oraz piony organizacyjne

Komórka organizacyjna (dział, sekcja, zespół) to zespół osób wyposażonych w środki rzeczowe składający się z kierownika i podporządkowanych mu członków zespołu, realizujący określone zadania będące celem cząstkowym całej organizacji np. komórka administracyjna, księgowości

Służba to zespół ludzi lub komórek organizacyjnych realizujących wyspecjalizowane zadania wydzielone na podstawie kryterium funkcjonalnego i podporządkowanych jednolitemu nadzorowi fachowemu ♦ przynależność do służby nie musi być związana z zależnością służbową

Pion organizacyjny (resort) to zespół jednostek organizacyjnych lub służb koordynowanych przez jednego zwierzchnika powoływany do realizacji podstawowych celów organizacji np. pion finansowy, ekonomiczny

Więź organizacyjna to utrwalona droga przepływu informacji, świadczeń lub zasobów rzeczowych między elementami organizacji oraz między organizacją i otoczeniem

Rodzaje więzi: liniowa (służbowa, hierarchiczna) ♦ funkcjonalna ♦ informacyjna (pokrywa się w organizacji z więzią liniową i funkcjonalną)

Podział pracy jest punktem wyjścia do tworzenia struktury organizacyjnej Poziomy podział pracy dzieli funkcje merytoryczne i obszary działalności (wskazuje działalność operacyjną, rachunkową, finansową, marketingową, sprzedaż) Pionowy podział pracy rozdziela funkcje zarządzania od wykonawczych

Statyczne elementy struktury organizacyjnej to elementy które są określone, opisane w dokumentacji przedsiębiorstwa; zaliczamy do nich: pionowe i poziome rozczłonkowanie organizacji na komórki organizacyjne i stanowiska pracy ♦ podział funkcji, zadań, obowiązków i odpowiedzialności ♦ podział uprawnień decyzyjnych ♦ więzi liniowe

Dynamiczne elementy struktury organizacyjnej określają sposób działania organizacji, funkcjonują w rzeczywistości w organizacjach; zaliczamy do nich: więzi funkcjonalne i informacyjne oraz procedury realizacji zadań

Dokumentacja organizacji – w niej jest opisywana struktura organizacji ♦ przedstawia ją: schemat organizacyjny, regulamin organizacyjny oraz karty obowiązków, uprawnień, odpowiedzialności i współpracy poszczególnych komórek i stanowisk

Schemat organizacyjny ma postać graficzną i określa hierarchiczne podporządkowanie komórek organizacyjnych ♦ ze względu na kształt schematu wyróżnia się struktury płaskie i wysmukłe ♦ struktura wysmukła charakteryzuje się dużą ilością szczebli zarządzania i małą rozpiętością kierowania ♦ struktura płaska charakteryzuje się mniejszą ilością szczebli zarządzania i dużą rozpiętością kierowania ♦ rozpiętość kierowania to ilość podwładnych podległa jednemu przełożonemu

Regulamin organizacyjny obejmuje syntetyczny zakres obowiązków, uprawnień, odpowiedzialności i współpracy kierowników ♦ szczegółowo są one ujęte w kartach służbowych dla poszczególnych stanowisk, które tworzą tzw. kartę służb

Efektem procesu formalizacji jest obraz struktury organizacyjnej uwidoczniony w dokumentacji organizacyjnej

Organizacja formalna to utrwalony sposób działania zespołowego na który składają się cele i zadania organizacji oraz wybrane elementy struktury organizacyjnej (statyczne)

Organizacja nieformalna obejmuje te elementy organizacji które rzeczywiście występują ale nie zostały ujęte w dokumentacji lub też sposób tego ujęcia różni się od rzeczywistości

Wymiary struktury organizacyjnej to te podstawowe jej cechy które różnicują struktury organizacyjne pomiędzy sobą ♦ są to: konfiguracja, centralizacja, specjalizacja, standaryzacja, formalizacja

Reorganizacja – dostosowywanie struktur organizacyjnych do zmienionej sytuacji organizacyjnej i sytuacji w otoczeniu

Funkcje struktury organizacyjnej: opisuje hierarchię i władzę w organizacji oraz przedstawia zakres odpowiedzialności ♦ określa stosowany podział pracy i pokazuje związki pomiędzy różnymi funkcjami i czynnościami ♦ określa stopień specjalizacji pracy ♦ zapewnia trwałość i ciągłość organizacji a także ułatwia (umożliwia) współpracę organizacji z otoczeniem

Czynniki oddziałujące na kształt struktury: strategia, technologia, ludzie, wielkość organizacji

Komunikowanie się to proces w którym ludzie dążą do dzielenia się znaczeniami za pośrednictwem przekazywania symbolicznych komunikatów ♦ aby wystąpił proces komunikacji muszą wystąpić 3 elementy: nadawca, komunikat i odbiorca

Proces komunikacji: nadawca jest źródłem komunikatu, koduje komunikat (słowa, gesty, znaki) i przekazuje komunikat wybranym kanałem komunikacyjnym (poczta, telefon, mail, osobiście) ♦ komunikat dociera do odbiorcy i podlega dekodowaniu ♦ może wystąpić sprzężenie zwrotne (kiedy jest komunikacja dwukierunkowa – odbiorca uściśla, pyta, proponuje) lub nie (komunikacja jednokierunkowa która jest mniej dokładna ale i mniej czasochłonna)

Utrudnienia w komunikowaniu się: przeszkody wynikające z różnic w postrzeganiu czy z różnic językowych ♦ szumy organizacyjne – wszystkie czynniki które zakłócają skuteczne komunikowanie się np. hałasy, prace remontowe, nadużywanie pewnych sformułowań ♦ emocje ♦ niespójność, niezgodność pomiędzy komunikatem werbalnym i pozawerbalnym ♦ brak zaufania

Dodaj dokument na swoim blogu lub stronie

Powiązany:

Grupa ludzi którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany I skoordynowany aby osiągnąć pewien zestaw celów (cel główny I szereg celów szczegółowych) iconTo grupa ludzi, która współpracuje ze sobą w sposób uporządkowany I skoordynowany w celu osiągnięcia określonych celów

Grupa ludzi którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany I skoordynowany aby osiągnąć pewien zestaw celów (cel główny I szereg celów szczegółowych) iconRozdział IV określenie celów ogólnych I szczegółowych lsr oraz wskazanie planowanych przedsięwzięć służących osiągnięciu poszczególnych celów szczegółowych, w ramach których będą realizowane operacji, zwanych dalej „przedsięwzięciami”. 42

Grupa ludzi którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany I skoordynowany aby osiągnąć pewien zestaw celów (cel główny I szereg celów szczegółowych) iconW każdej organizacji można wyróżnić pewien zestaw podstawowych funkcji, które są niezbędne do osiągania jej celów. Jedną z nich jest funkcja personalna

Grupa ludzi którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany I skoordynowany aby osiągnąć pewien zestaw celów (cel główny I szereg celów szczegółowych) iconSztuka Wystąpień I Autoprezentacji Czyli jak robić zwykłe rzeczy w niezwykły sposób aby osiągnąć cel

Grupa ludzi którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany I skoordynowany aby osiągnąć pewien zestaw celów (cel główny I szereg celów szczegółowych) iconZałącznik 1 – Zasady identyfikacji celów szczegółowych

Grupa ludzi którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany I skoordynowany aby osiągnąć pewien zestaw celów (cel główny I szereg celów szczegółowych) iconCharakterystyka modułów z uwzględnieniem celów szczegółowych, treści

Grupa ludzi którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany I skoordynowany aby osiągnąć pewien zestaw celów (cel główny I szereg celów szczegółowych) iconCharakterystyka modułów z uwzględnieniem celów szczegółowych, treści nauczania

Grupa ludzi którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany I skoordynowany aby osiągnąć pewien zestaw celów (cel główny I szereg celów szczegółowych) iconCharakterystyka modułów z uwzględnieniem celów szczegółowych, treści nauczania

Grupa ludzi którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany I skoordynowany aby osiągnąć pewien zestaw celów (cel główny I szereg celów szczegółowych) iconGrupa połączonych jednostek komputerowych, które współpracują ze sobą w celu udostępnienia zintegrowanego środowiska pracy. Komputery wchodzące w skład

Grupa ludzi którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany I skoordynowany aby osiągnąć pewien zestaw celów (cel główny I szereg celów szczegółowych) iconGdy wybierał się w drogę, przybiegł pewien człowiek I upadłszy przed Nim na kolana, pytał Go: "Nauczycielu dobry, co mam czynić, aby osiągnąć życie wieczne?"

Umieść przycisk na swojej stronie:
Rozprawki


Baza danych jest chroniona prawami autorskimi ©pldocs.org 2014
stosuje się do zarządzania
Rozprawki
Dom