Celem doboru jest pozyskanie pracowników w odpowiedniej liczbie, o odpowiednich kompetencjach




Pobierz 61.12 Kb.
NazwaCelem doboru jest pozyskanie pracowników w odpowiedniej liczbie, o odpowiednich kompetencjach
Data konwersji07.10.2012
Rozmiar61.12 Kb.
TypWymagania

III. Dobór kadr – podmioty i narzędzia


Celem doboru jest pozyskanie pracowników w odpowiedniej liczbie, o odpowiednich kompetencjach (wiedzy, umiejętnościach i postawach ) w stosownym czasie, tak, aby zapewnić ciągłość, skuteczność i efektywność funkcjonowania organizacji. 

Od strony proceduralnej proces doboru personelu składa się z trzech faz: rekrutacji, selekcji oraz wprowadzenia nowego pracownika na stanowisko pracy. Trafne dobranie pracownika, wiąże się z określonymi potrzebami informacyjnymi przed podjęciem ostatecznej decyzji o jego zatrudnieniu. Źródłami informacji są dokumenty (kwestionariusz osobowy, referencje, życiorys zawodowy), rozmowa lub wywiad, testy psychologiczne itp.

3.1. Wymagania stanowiskowe – profile kompetencyjne


W każdym przedsiębiorstwie dla każdego stanowiska powinny być opracowane tzw. wymagania stanowiskowe. Określają one jakie formalne warunki powinien spełniać pracownik zatrudniony na danym stanowisku ( wykształcenie staż pracy, posiadane certyfikaty, uprawnienia itp kwalifikacje) i (lub) faktyczne umiejętności, wiedzę i postawy ( kompetencje), jakie powinien posiadać pracownik, aby mógł on wykonywać skutecznie i efektywnie zadania przyporządkowane do danego stanowiska ( określone np. w zakresie czynności i obowiązków lub karcie stanowiska pracy, tablicy ról organizacyjnych). Wymagania stanowiskowe powinny być opracowywane w procesie tworzenia danego stanowiska, a następnie systematycznie aktualizowane. Jest ona konieczna zwłaszcza w momencie rozpoczęcia procesu rekrutacji na dane stanowisko.

Wymagania stanowiskowe mogą być projektowane w różnej formie, wykorzystuje się do tego także prezentacje graficzne. Zwłaszcza wówczas gdy stosowane jest tzw. podejście kompetencyjne w zarządzaniu personelem, a wymagania stanowiskowe przyjmują postać tzw. profili kompetencyjnych.

Profile kompetencyjne określają zestaw i poziom kompetencji wymaganych na danym stanowisku pracy. Mogą one opisywać również kompetencje pracownika wykonującego pracę na danym stanowisku. Konfrontując profil kompetencyjny pracownika z wymaganiami stanowiskowymi można identyfikować lukę kompetencyjną.


Najpopularniejszą i najczęściej chyba wykorzystywaną w praktyce graficzną prezentację profili kompetencyjnych przedstawił G. Filipowicz. Najogólniej sprowadza się ona do umieszczenia na tzw. wykresie radarowym zestawu kompetencji wymaganych na danym stanowisku i posiadanych przez pracownika tam zatrudnionego (rys. 3.1.).





Rys. 3.1. Przykładowy profil kompetencji opracowany zgodnie z koncepcją G. Filipowicza.

Analizując propozycję G. Filipowicza1 można wyciągnąć następujące wnioski:

  • Istnieje możliwość przyjęcia praktycznie dowolnej liczby kompetencji, przy czym należy je rozmieścić równomiernie w obszarze koła (na rys. 3.1. przyjęto przykładowo 8 pożądanych na danym stanowisku kompetencji).

  • Autor nie precyzuje wytycznych co do kolejności umieszczania poszczególnych kompetencji .

  • Poszczególne kompetencje to półproste wyskalowane zgodnie z wymaganiami organizacji (na rys. 1. przyjęto przykładowo 5 poziomów spełnienia poszczególnych kompetencji).

  • Zarówno pożądany, jak i obecny poziom spełnienia danej kompetencji stanowi punkt (ewentualnie odcinek) zaznaczony na poszczególnych półprostych.

  • Połączenie poziomów spełnienia (osobno pożądanych oraz obecnych) kompetencji wyznacza profile obrazujące – zgodnie z propozycją Autora – stan wymaganych kompetencji, wyznaczany przez organizację oraz poziom kompetencji osoby pracującej na tym stanowisku obecnie.

Wydaje się, iż propozycja G. Filipowicza stwarza pewne zagrożenia interpretacyjne. Przede wszystkim Autor, nie nakazując zachowania odpowiedniej kolejności umieszczania poszczególnych kompetencji na wykresie, sugeruje jednocześnie łączenie odcinkami poziomów kompetencji występujących obok siebie. Tworzy w ten sposób dwa profile kompetencyjne: stanowiska oraz osoby zajmującej to stanowisko. Takie podejście może jednak prowadzić do wadliwej interpretacji merytorycznej. Linie łączące poziomy spełnienia tych kompetencji mają bowiem wyłącznie walor prezentacyjny, a nie merytoryczny. Wynika to z faktu, że połączone odcinki tworzą figurę geometryczną. Nie można jednak interpretować merytorycznie tak wyznaczonego profilu kompetencyjnego na podstawie długości krawędzi (obwodu) lub pola powierzchni tej figury jako syntetycznego - zagregowanego miernika kompetencji. Główną przyczyną takiego stanu rzeczy jest fakt, iż na kształt utworzonego profilu, jak również na wielkość wyznaczanego przezeń pola ma wpływ m.in. kolejność umieszczania kompetencji na wykresie. Można to łatwo sprawdzić dzięki prostym obliczeniom matematycznym w sytuacji „zamiany miejscami” dowolnych kompetencji w zestawie określonym dla danego stanowiska. Przedstawiono to na dwóch schematach zamieszczonych na rys 3. 1. W rzeczywistości profil kompetencyjny nie może być zależny od kolejności umieszczenia w nim kompetencji.

Chcąc uniknąć opisanych wcześniej niejednoznaczności, można wprowadzić pewne modyfikacje propozycji G. Filipowicza. Dotyczą one sposobu prezentacji graficznej profili kompetencyjnych ich zawartości merytorycznej oraz interpretacji. Do projektowania graficznej postaci profili kompetencyjnych przyjęto następujące założenia:

  • Istnieje możliwość zdefiniowania praktycznie dowolnej liczby kompetencji, przy czym należy je rozmieścić równomiernie w obszarze koła.

  • Kolejność umieszczania kompetencji na wykresie nie ma znaczenia.

  • Poszczególne kompetencji są odwzorowane, jako pola podzielone, zgodnie z wymaganiami organizacji, na równe części oznaczające kolejne stopnie ich spełnienia.

  • Pożądany - minimalny i optymalny poziom kompetencji oraz poziom spełniony przez pracownika stanowi część pola obrazującego daną kompetencję.

  • Merytoryczną interpretację ma pole powierzchni, oznacza ono bowiem poziom danej kompetencji (minimalny, optymalny dla danego stanowiska lub poziom jej spełnienia przez pracownika). W tym przypadku kształt wykresu nie ma z merytorycznego punktu widzenia znaczenia

  • Pole powierzchni będące sumą naniesionych poziomów poszczególnych kompetencji stanowi de facto profil kompetencyjny danego stanowiska. Pole to można interpretować jako zagregowany miernik danego zestawu kompetencji.

N
a rys. 3.2. przedstawiono istotę omawianej propozycji. Przyjęto na nim liczbę kompetencji, jak również pożądany i obecny poziom ich spełnienia analogiczne, jak w  zaprezentowanym na rys. 3.1 przykładzie według koncepcji G. Filipowicza.


Rys. 3.2. Przykładowy profil kompetencji - opracowany zgodnie z wprowadzonymi modyfikacjami


Założono więc sytuację, gdzie na danym stanowisku wyróżniono osiem pożądanych kompetencji (K1,K2,...K8), które następnie zostały rozmieszczone równomiernie na wykresie radarowym (w tym przypadku co 45o). Zdefiniowano dla każdej z nich pięć możliwych poziomów spełnienia. Należy zwrócić uwagę, że najtrudniejszym elementem z punktu widzenia graficznego jest podział pola trójkąta oznaczającego jedną kompetencję na 5 równych części, oznaczających kolejne poziomy jej spełnienia. Stosunkowo proste obliczenia matematyczne pozwalają jednak zrobić to bardzo precyzyjnie. Następnie określono odpowiednie poziomy kompetencji tj.: pożądany oznaczony kolorem zielonym (obrys linia zielona) i posiadany przez pracownika oznaczony kolorem niebieskim (obrys linia niebieska).

Na wykresie radarowym (rys. 3.2) przedstawiony został zatem zestaw wymaganych na danym stanowisku kompetencji wraz z pożądanym i obecnym poziomem ich spełnienia. Należy jednak fakultatywnie dla danego zestawu kompetencji wyznaczyć (określić) nie jeden, ale dwa pożądane poziomy:

  1. minimalny poziom kompetencji określa on konieczny poziom wszystkich pożądanych kompetencji, aby w danych warunkach techniczno - organizacyjnych można było realizować cele i zadania osiągając przeciętną sprawność działania na danym stanowisku;

  2. optymalny poziom kompetencjiokreśla on taki poziom wszystkich pożądanych kompetencji, który umożliwia osiągnięcie najwyższej sprawność realizacji celów i zadań w danych warunkach techniczno - organizacyjnych na danym stanowisku.

D
okonano tego na rys. 3.3. umieszczając na wykresie radarowym odpowiednie poziomy kompetencji. Kolorem niebieskim oznaczono tam
profil kompetencyjny pracownika.

Rys. 3.3. Profile kompetencyjne dla poziomu minimalnego, optymalnego.

Dokonując analizy profilu kompetencyjnego pracownika można zauważyć, że: w zakresie kompetencji K5 pracownik spełnia wymagania na poziomie optymalnym, a w przypadku K4 nawet wyższym. Z punktu widzenia wymagań stanowiskowych przekroczenie przez pracownika poziomu optymalnego nie należy traktować jako dodatkowy walor. Oznacza to, że obliczając dla niego zagregowaną miarę kompetencji należy przyjąć pole reprezentujące poziom optymalny, a nie faktycznie posiadany tj. wyższy.

W odniesieniu do K2, K3, K6, K8 pracownik posiada kompetencje na poziomie niższym od optymalnego, ale wyższym niż wymagany poziom minimalny. Oznacza to, że pracownik powinien doskonalić te kompetencje.

Ustalanie zagregowanej miary kompetencji ma sens tylko wówczas, gdy wszystkie pożądane kompetencje pracownik spełnia przynajmniej na poziomie minimalnym. W analizowanym przykładzie tak jednak nie jest. W przypadku kompetencji K1 pożądany poziom minimalny jest wyższy od posiadanego przez pracownika, a zatem oznacza to, że pracownik nie spełnia wymagań i powinien być poddany niezwłocznemu odpowiedniemu szkoleniu lub przesunięty na inne stanowisko. To, że wszystkie pozostałe kompetencje spełnia on przynajmniej na poziomie minimalnym (K7) nie może być ”rekompensatą” kompetencji K1.

Zaprezentowano nowy sposób graficznej prezentacji profili kompetencyjnych, za pomocą pola powierzchni określonej figury geometrycznej, a nie obrysu tej figury jak w koncepcji G. Filipowicza. Pozwala on na odwzorowanie pożądanego (minimalnego i optymalnego) poziomu wymaganych kompetencji na danym stanowisku pracy oraz rzeczywistego poziomu spełnienia tych kompetencji przez pracownika (kandydata).

3.2. Rekrutacja


Jest to etap poprzedzający selekcję ma zatem na celu przyciągnięcie pożądanej liczby kandydatów, aby następnie w drodze eliminacji-selekcji wyłonić kandydata (ów) posiadających kompetencje wymagane na danym stanowisku (karta wymagań stanowiskowych).

W procesie rekrutacji należy zwrócić uwagę na rodzaje, źródła, sposób i instrumenty pozyskania kandydatów.

Wyróżnić można dwa rodzaje rekrutacji:

  • Rekrutacja segmentowa wymaga określenia właściwego "wycinka" rynku pracy, czyli wybrania pewnej grupy potencjalnych kandydatów posiadających określone kompetencje, a następnie skoncentrowanie się na niej. Tego rodzaju rekrutacja powinna być stosowana wtedy, gdy firma jest zainteresowana zatrudnieniem wysokiej klasy specjalistów oraz kadry kierowniczej.

  • Rekrutacja szeroka polega na kierowaniu ofert pracy do szerokiego grona kandydatów. Chodzi mianowicie o takie przypadki, gdy firma poszukuje pracownika na stanowisko szeregowe, bezpośrednio produkcyjne. Dogodnymi formami są w takich wypadkach ogłoszenia w prasie lokalnej, kierowanie zgłoszeń do Rejonowych Urzędów Pracy.

Biorąc pod uwagę źródła rekrutacji wyróżnić:

  • Wewnętrzny rynek pracy tworzą osoby zatrudnione w firmie. W tym przypadku pojawieniu się wolnego stanowiska pracy towarzyszy akcja rekrutacyjna prowadzona wśród pracowników firmy. Zbiór kandydatów tworzą pracownicy, którzy chcą awansować, zmienić stanowisko bądź przekwalifikować się. Ten typ zasilania wykorzystuje się w przypadkach wprowadzenia nowych technologii, nowej techniki, często obejmuje on pracowników produkcyjnych. Rzadko jest stosowany w przypadku kadry średniego szczebla czy kadr najwyższych szczebli.

  • Zewnętrzny rynek pracy to wszystkie nie zatrudnione osoby w wieku produkcyjnym, zdolne do wykonywania pracy.

W zależności od tego z którego rynku pracy jest pozyskiwany kandydat, wyróżnia się rekrutacją wewnętrzną i zewnętrzną. Na podstawie porównania wad i zalet obu rodzajów rekrutacji (tabela nr 3.1), można sformułować sugestię, że w szerszym zakresie stosowana powinna być rekrutacja wewnętrzna. Należy jednak podkreślić, że ostateczny wybór musi uwzględniać zarówno charakter zadań na obsadzanym stanowisku oraz cele jakie zamierza się osiągnąć.
Tabela nr 3.1. Zalety i wady rekrutacji wewnętrznej i zewnętrznej.




Źródła rekrutacji

Cechy

Rekrutacja wewnętrzna

Rekrutacja zewnętrzna

Zalety

· zwiększenia motywacji pracowników,

· dokładna wiedza o kandydacie,

· skrócenie czasu adaptacji na nowym stanowisku,

· zmniejszenie płynności kadr,

· niski koszt,

· wprowadzenie tzw. świeżej krwi, w tym duża przedsiębiorczość, inwencje, nowe spojrzenie na sposób funkcjonowania firmy, dostrzeganie słabych i nowych stron firmy,

· brak uwikłania w stosunki o ujemnym znaczeniu,

Wady

· dotychczasowe nawyki i przyzwyczajenia mogą wpływać niekorzystnie na nowym miejscu pracy,

· stereotypowe zachowania,,

· zakłócenie ładu stosunków międzyludzkich,

· powstanie klik,

· brak niezbędnego krytycyzmu w ocenie funkcjonowania firmy,

· nieznajomość kandydata większe ryzyko błędu,

· niebezpieczeństwo konfliktu przy wprowadzaniu kandydata z zewnątrz,

· długi czas adaptacji,

· wysoki koszt

Źródło: Opracowano na podstawie :Listwan T., Kształtowanie kadry menedżerskiej firmy, Wyd. Mimex, Wrocław 1993. s. 49

Często jednak brak jasnych zasad, subiektywność kryteriów, przyzwyczajenie sprawiają, że organizacje są skłonne korzystać z przeprowadzania rekrutacji ze źródeł zewnętrznych.

Instrumenty stosowane w procesie rekrutacji mogą być różne. Zazwyczaj są uzależnione od typu obsadzanego stanowiska, są one też ściśle powiązane z rodzajem rekrutacji. W przypadku rekrutacji wewnętrznej korzysta się najczęściej z takich form przekazu informacji jak radiowęzeł, tablice ogłoszeń, biuletyny firmowe, anonse w prasie lokalnej, oraz przedsięwzięć typu: posiedzenia, spotkania pracowników.

W przypadku rekrutacji zewnętrznej istotne są kontakty i współpraca z biurami pośrednictwa pracy, ze szkołami i uczelniami oraz innymi ośrodkami szkoleniowymi, agencjami konsultingowymi, najbardziej typową formą przekazu informacji są ogłoszenia w prasie.

Rekrutacja jest procesem komunikacji przedsiębiorstwa z kandydatami do pracy, a zatem można zastosować w niej zasady i instrumentu analogiczne jak w przypadku procesu komunikacji z klientami czyli promocji.

3.3. Selekcja i jej narzędzia.


Selekcją to proces zbierania i analizowania informacji o kandydacie oraz dokonywania ich oceny w celu ustalenia stopnia dopasowania ich kompetencji (wiedza, umiejętności, postawy-cechy osobowościowe) do wymagań stanowiskowych. Proces ten kończy decyzja o zatrudnieniu konkretnego kandydata lub decyzja o zaniechaniu zatrudnienia.

Proces selekcji obejmuje następujące przykładowe etapy:

  • Zapoznanie się z pisemną dokumentacją przedstawioną przez kandydata (oferta z życiorysem zawodowym, referencje, ankieta osobowa przedsiębiorstwa),

  • Wstępna rozmowa kwalifikacyjna,

  • Weryfikacja informacji podanych przez kandydata (sprawdzenie informacji pisemnej w konfrontacji z osobą)

  • Testy, sprawdziany, badania weryfikujące kompetencje kandydata

  • Końcowa rozmowa z kandydatem.

  • Podjęcie decyzji

Etap pierwszy, którego celem jest zapoznanie się z ofertą przedstawioną przez kandydata - może być przeprowadzany przez dyrektora personalnego bądź kierownika działu personalnego lub osobę (najczęściej w dużych firmach) zajmującą się doborem kandydatów. Osoby, których oferty są interesujące zostają przedstawione przełożonemu, który będzie brał udział w rozmowach kwalifikacyjnych lub w porozumieniu z nim ustala się terminy rozmów i organizuje ich przebieg.

Etap drugi to wstępny wywiad selekcyjny. Przeprowadza się go w oparciu o wcześniej sporządzony formularz do wywiadu, który zawiera pytania do kandydatów oraz miejsce na uwagi i spostrzeżenia z przeprowadzanej rozmowy. Dokument ten może mieć istotne znaczenie przy przeprowadzaniu rozmów na stanowiska kierownicze, gdzie jest to dopiero wstępny etap postępowania selekcyjnego. Dla kandydatów na stanowiska o mniejszym zakresie obowiązków rozmowa może być ostatnim etapem decydującym o zatrudnieniu pracownika.

Etap trzeci, dotyczy weryfikacji informacji przedstawionej przez kandydata. Scenariusz badania jest nastawiony na przekonanie się czy informacje przedstawione przez osobę ubiegającą się na dane stanowisko są rzetelne. Często bowiem kandydaci źle interpretują swoje kwalifikacje i możliwości.

Etap czwarty, obejmuje testy-sprawdziany wiedzy i umiejętności, badania – testy psychologiczne określające osobowość, inteligencję oraz predyspozycje psychiczne kandydata. Testy sprawnościowe lub inaczej funkcjonalne stosuje się najczęściej. Testy osobowości mają na celu rejestrację cech charakteru (zainteresowań, postaw). Zastosowanie tych testów w odniesieniu do przydatności kandydata na danym stanowisku pracy jest niezmiernie skomplikowane, gdyż trudno jest jednoznacznie określić jakie cechy są potrzebne na tym stanowisku. Za pomocą testów na inteligencję mierzy się sprawność umysłową, pamięć, szybkość myślenia kandydata. Testy na inteligencję podkreślają spójne myślenie, zamiast wymaganego na wielu stanowiskach "rozbieżnego sposobu myślenia" (szukanie jednego rozwiązania zamiast pewnej liczby) 2.

Etap piąty w przypadku stanowisk kierowniczych i specjalistycznych jest etapem wyodrębnionym tzn. po przeprowadzeniu rozmów wstępnych dokonuje się wyboru kilku najlepszych kandydatów a następnie ponownie zaprasza się ich na rozmowy, podczas których omawia się bardziej szczegółowo kwestię pracy na wakującym stanowisku.

Etap szósty to ostateczna analiza najlepszych, według przyjętych kryteriów, kandydatów w gronie kierownictwa organizacji z udziałem bezpośredniego przełożonego zmierzająca do dokonania ostatecznego wyboru i podjęcia decyzji o zatrudnieniu.

W procesie selekcji na stanowiska kierownicze lub specjalistyczne stosuje się bardziej złożone procedury wykorzystujące metodę assessment-center tzn. ośrodek ocen. 3

Ośrodek ocen polega na sprawdzeniu predyspozycji kandydatów poprzez podanie ich licznym ćwiczeniom indywidualnym i grupowym. W trakcie rozwiązywania ćwiczeń uczestnicy są obserwowani i oceniani przez grupę ekspertów. Często tworzą ją kierownicy usytuowani o dwa szczeble wyżej w organizacji niż stanowisko, na które przeprowadza się dobór. Oceniający muszą dobrze znać przedsiębiorstwo, posiadać doświadczenie i wykazywać się dobrymi wynikami w swej pracy.

Kandydaci są oceniani pod wieloma względami. Najważniejsze z nich to organizacja i planowanie, przywództwo, podejmowanie decyzji, umiejętność komunikowania się, inicjatywność i energiczność, analiza problemowa, kreatywność, odporność na stres.

W trakcie badania stosowane są specjalnie zaprojektowane testy np.:

  • "Koszyk" polega na postawieniu kandydata na stanowisku decydenta, który otrzymuje pakiet informacji, korespondencji, materiały z zewnątrz. Następnie po zapoznaniu się z nimi musi rozdysponować je do odpowiednich adresatów.

  • Dyskusja grupowa ma na celu omówienie i rozwiązanie konkretnego zadanego problemu.

  • Uczestnictwo kandydata w grach kierowniczych służy obserwacji i badaniu jego zachowania w zespołach zadaniowych. Trening z wykorzystaniem gier polega na rozwiązaniu zadań o cechach konkurencyjności oraz współpracy.

Ośrodek ocen, jak wykazują badania, daje lepsze wyniki tzn. kandydaci, którzy zostali wybrani na wakujące stanowisko poprzez "ośrodek ocen" częściej sprawdzają się niż kandydaci wybrani z zastosowaniem innych technik..

Ośrodek ocen ma zastosowanie szczególnie jeśli chodzi o dobór na stanowiska kierownicze, ale również - jak sygnalizowano - może być stosowany przy ocenie i szkoleniu pracowników. Niewątpliwie przeprowadzenie ośrodka ocen jest związane z ponoszeniem dużych nakładów, jednakże trafność w wyborze pracownika jest bardzo duża bo stanowi 80% trafności doboru.




Rys. 3.4. Fazy procedury "ośrodka ocen"

Źródło: Stewart D., Praktyka kierowania, Jak kierować sobą, innymi i firmą, PWE, Warszawa 1994 r. ,s.369

3.4. Adaptacja pracownika na stanowisku pracy


Wybór nawet najlepszego spośród kandydatów nie gwarantuje optymalnego wykorzystania jego kompetencji. Potoczne stwierdzenie, że dobrą metodą nabycia doświadczenia i profesjonalizmu to "puszczanie pracownika na głęboką wodę" sprawdza się jedynie sporadycznie. Okazuje się w praktyce, że takie postępowanie jest niewłaściwe, a proces wprowadzania, to nie tylko szkolenia obligatoryjne, ale przede wszystkim przygotowanie współpracowników, aby zaakceptowali nowego pracownika, zapoznanie go ze strukturą organizacyjną, zasadami funkcjonowania przedsiębiorstwa, a przede wszystkim z wymaganiami i oczekiwaniami ze strony przełożonych.

Wprowadzenie na stanowisko powinno być przygotowane przez bezpośredniego przełożonego oraz przez pracowników działu zarządzania kadrami. Rolą tego działu jest załatwienie spraw związanych z podpisaniem umowy o pracę.

Zasadą w wielu przedsiębiorstwach o ugruntowanej reputacji jest też, udostępnianie pracownikom oprócz broszury informacyjnej, regulaminu postępowania pracownika (kodeks etyczny), w którym znajdują się zasady zobowiązujące pracownika do określonych zachowań.

W odniesieniu do bezpośredniego przełożonego minimalne jego obowiązki są następujące:

  • przedstawienie pracownikowi innych pracowników, wyjaśnienie jego miejsca w strukturze organizacyjnej,

  • określenie - interpretacja obowiązków wraz z wyjaśnieniem wymogów i obszarów niepewności,

  • sprawdzenie czy pracownik orientuje się w procedurach i przepisach, miejscach współdziałania.

Wprowadzenie nowo przyjętego pracownika do pracy




dział zarządzania kadrami



bezpośredni przełożony







· poinformowanie, jakie formalności i gdzie można ich dokonać,

· przeprowadzenie szkoleń obowiązkowych,

· przedstawienie zasad, struktury organizacyjnej obowiązującej w przedsiębiorstwie




· poinformowanie współpracowników o przyjęciu nowego pracownika,

· przygotowanie miejsca pracy,

· zamówienie potrzebnego sprzętu do pracy,

· objaśnienie zasad funkcjonowania zakładu,

· wyjaśnienie jakie zadania i obowiązki pracownik ma wypełniać



Rys. 3. 5 Wprowadzenie nowego pracownika do pracy - zakres obowiązków działu zarządzania kadrami i bezpośredniego przełożonego

Źródło: Lanz K.. Zatrudnienie i zarządzanie personelem, Wrocław 1994, PWN. S. 40

3.5. Dekrutacja pracowników


Proces dekrutacji ( zwolnień) pracowników wywołuje wiele negatywnych dla organizacji następstw . Należą do nich takich:

  • rozpowszechnienie negatywnej opinii o przedsiębiorstwie,

  • niekorzystne postrzeganie przedsiębiorstwa przez potencjalnych pracowników

  • obniżanie morale i lojalności pracowników, prowadzące do zwiększenia fluktuacji kadry.

Można wiec powiedzieć, że redukcja zatrudnienia pociąga za sobą tworzenie negatywnego wizerunku organizacji. Zapobiegać temu mają tzw. Zwolnienia monitorowane czyli outplacment. Podstawowym zadaniem zwolnień monitorowanych jest dbanie o pozytywny wizerunek w oczach obecnych i potencjalnych-przyszłych pracowników oraz klientów mimo przeprowadzanej redukcji zatrudnienia.

Według definicji K. Makowskiego4 outplacement jest to system wszechstronnej i kompleksowej opieki menadżerskiej, organizacyjno-prawnej, instytucjonalnej, psychologicznej, a w razie potrzeby nawet medycznej nad osobami zwalnianymi z pracy. Ma on na celu ograniczenie wszelkiego rodzaju dolegliwych skutków redukcji zatrudnienia i w maksymalny sposób ułatwiający zwalnianym pracownikom aktywizacje zawodową. Najprościej rzecz ujmując, można więc określić outplacement jako ogół działań świadczonych przez pracodawcę na rzecz zwalnianych pracowników, mający zredukować odczuwane przez nich skutki utraty pracy i ułatwić znalezienie innej.

Do podstawowych elementów programów zwolnień monitorowanych należą:

  • Pomoc zwalnianym pracownikom w nawiązaniu kontaktów na rynku racy.

  • Odprawy.

  • Szkolenia oferowane zwalnianym pracownikom.

  • Pomoc przy przekwalifikowaniu się, lub otwarciu własnej działalności gospodarczej.

  • Pomoc w zmianie miejsca zamieszkania w celu podjęcia nowej pracy .

Wszystkie te działania mają na celu minimalizację negatywnych emocji we wnętrzu organizacji oraz wokół niej wynikających z dokonywanej redukcji zatrudnienia.

W Polsce5 outplacement rozpowszechnił się dopiero pod koniec lat 90 tych XX wieku. Na a świecie jego początki sięgają drugiej połowy lat 40, kiedy to po zakończeniu II wojny światowej armia amerykańska opracowała metody przekwalifikowania zawodowego, dla weteranów opuszczających jej szeregi po zakończeniu działań wojennych. Do końca lat 60. wielkie korporacje w USA stosowały już tę formę realizacji dekrutacji pracowników. W Europie na szeroką skalę zwolnienia monitorowane zastosowano w latach 70. i 80. XX stulecia w Wielkiej Brytanii w restrukturyzacji sektorów przemysłu ciężkiego.

6.6. Pytania kontrolne

  1. Profile kompetencyjne określają .....

  2. Celem procesu doboru kadr jest:...

  3. Istotą rekrutacji segmentowej jest:...

  4. Istotą rekrutacji szerokiej jest:...

  5. Podstawowe wady rekrutacji wewnętrznej to:...

  6. Podstawowe wady rekrutacji zewnętrznej to:...

  7. Podstawowe zalety rekrutacji wewnętrznej to:...

  8. Podstawowe zalety rekrutacji zewnętrznej to:...

  9. Celem selekcji kandydatów do pracy jest:...

  10. Istota techniki assessment-center tzn. ośrodka ocen polega na:...

  11. Jaką funkcję w doborze kadr pełnią tzw. wymagania stanowiskowe:...

  12. Miarą skuteczności procesu selekcji kandydatów jest:...

  13. Outplacement jest to: .......




1 Filipowicz G., Zarządzanie kompetencjami, PWE, Warszawa 2004.

2 Stewart D., Praktyka kierowania, Jak kierować sobą, innymi i firmą, PWE, Warszawa 1994 r. s. 364

3 Metoda wykorzystywana w różnych obszarach zadaniowych zarządzania kadrami, m.in. przy ustalaniu wymogów stanowisk pracy, oceny pracowników, doskonalenia zachowań pracowników oraz kontroli wyników szkolenia.

4 Jacek Kopec, Jarosław Piwowarczyk, „Outplacement w procesie racjonalizacji zatrudnienia w organizacji, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2005,

5 Jacek Kopeć, Jarosław Piwowarczyk; Outplacement w procesie racjonalizacji zatrudnienia w firmie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2004,

Dodaj dokument na swoim blogu lub stronie

Powiązany:

Celem doboru jest pozyskanie pracowników w odpowiedniej liczbie, o odpowiednich kompetencjach iconAnaliza wymagań odpowiednich standardów/dyrektyw, analiza zgodności ze standardami/dyrektywami, przygotowanie odpowiedniej dokumentacji

Celem doboru jest pozyskanie pracowników w odpowiedniej liczbie, o odpowiednich kompetencjach iconFraktalowy wymiar trójkąta Sierpińskiego jest równy liczbie s, gdzie 2^s = 3

Celem doboru jest pozyskanie pracowników w odpowiedniej liczbie, o odpowiednich kompetencjach iconProcedura doboru zmiennych diagnostycznych zwana metodą parametryczną została zaproponowana przez Z. Hellwiga. Metoda ta służy do klasyfikacji cech oraz doboru

Celem doboru jest pozyskanie pracowników w odpowiedniej liczbie, o odpowiednich kompetencjach iconPrzewodnikiem dla pracownikow Newman Greene I jest nie tyle przeznaczona dla doświadczonych pracownikow, co dla zaczynających swoja prace w tym przemysle

Celem doboru jest pozyskanie pracowników w odpowiedniej liczbie, o odpowiednich kompetencjach icon" " Sp z o o. jest firmą oferującą naszym celem jest

Celem doboru jest pozyskanie pracowników w odpowiedniej liczbie, o odpowiednich kompetencjach iconWiedza naukowa jest systemem twierdzeń uzasadnionych I sprawdzonych za pomocą odpowiednich metod badawczych

Celem doboru jest pozyskanie pracowników w odpowiedniej liczbie, o odpowiednich kompetencjach iconForma kontaktu z tekstem recenzja jest ostatecznym celem. Recenzja jest wartościowana (czy film jest dobry czy zły). Może być krótka lub długa. W stateczności

Celem doboru jest pozyskanie pracowników w odpowiedniej liczbie, o odpowiednich kompetencjach iconGłównym celem programu jest ilościowe określenie przychodów I ubytków węgla w środowisku morskim. Zamiarem wykonawców jest dwukrotne zmniejszenie zakresu

Celem doboru jest pozyskanie pracowników w odpowiedniej liczbie, o odpowiednich kompetencjach iconWspółczesna szkoła ma określone zadania do realizacji, jej naczelnym celem jest wszechstronny rozwój ucznia lub słuchacza. Powinnością szkoły jest zadbanie o

Celem doboru jest pozyskanie pracowników w odpowiedniej liczbie, o odpowiednich kompetencjach iconEkspozycja pozyskanie uwagi

Umieść przycisk na swojej stronie:
Rozprawki


Baza danych jest chroniona prawami autorskimi ©pldocs.org 2014
stosuje się do zarządzania
Rozprawki
Dom